0567《任正非商业的逻辑》-pdf,txt,mobi,epub电子版书免费下载

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【编辑推荐】

1.收录了任正非创业初期到2018年4月重要的讲话和商业操作，并对其进行了深透的分析和总结。明白通透！

2.对手竞争与伙伴合作，灰度哲学与股权激励战，战略聚焦与均衡发展经，经营扩张与精细化管理……个中分寸任正非是如何权衡与拿捏的？

3.一本书让你读懂华为飞速发展背后的商业逻辑！

【内容简介】

　《任正非商业的逻辑》向读者讲述华为从一个2万元起步、没有任何创新能力的微小企业成长为拥有14万多名员工、在150个国家设有分公司、代表处或研究所，年销售收入超过350亿美元的跨国公司，这种狂奔式发展背后的商业逻辑。

　《任正非商业的逻辑》作者经过长期观察和查找大量华为内部资料，全面梳理了华为创立30多年来的商业操作和重要讲话，深透地总结任正非的用人策略、营销秘诀、企业转型方法、未来战略规划，每一个要点都弥足珍贵。书中所论对企业高层领导、白领以及创业者有很大的启发作用。"

【作者简介】

申辰，演化港发起人、光谷智慧产业联盟创始人，曾任东南投资公司决策委员会首席顾问，国基控股商学院院长。北京大学、清华大学、浙江大学、武汉大学等高校总裁班特聘讲师。　　他致力于研究各种组织的核心竞争力构成、架构建设、重要环节设置、关键环节的实施等。结合我国卓越组织经验向各类型组织高层领导提供管理咨询帮助，为城市升级提供整体解决方案。　　已出版图书《你只是看起来很忙》，并在腾讯、爱奇艺、喜马拉雅、蜻蜓FM等音视频平台推出《时间的艺术家》和《深沉的故事》栏目。

【图书目录】

前言

第一章　制度大于一切，企业才能正向发展

建立人才培养机制，解决发展瓶颈

实行末位淘汰制，充分激活组织

任人唯贤，轮值CEO制

用基本工作法建立国际标准制度

任何人犯了错都严惩不贷

第二章　企业文化是双无形之手， 决定企业能走多远

企业愿景给发展目标插上梦的翅膀

“垫子文化”让华为人铭记那些艰难死撑的岁月

不浮躁、不骄傲，坚持低调行事

对岗位负责，对自己负责

第三章　甄别人才，培养人才，任用人才

经得住考验的人才会被留用

不仅高投入培养新人，也要求老员工不断充电

建立学习型组织，实行“低重心”战略

华为找寻的人才到底是什么样的

因为年轻，所以才大有可为

第四章　在激烈的市场竞争中杀出重围

差点冻死在冬天的华为是如何回春的

“深淘滩，低作堰”，追求极致创造

以守为攻，将势能辐射全国乃至全球

自主研发实力派产品，掌握核心技术

在保证质量的前提下，横扫海外市场

深挖用户需求，提供有力的解决方案和服务

第五章　管理：一是管员工，二是谋发展

激活员工斗志，实现双赢

保证一线人员充满激情和活力

多个公司并购整合，解决现金流问题

要求员工从集体利益出发做事

提高管理的优化和服务意识

第六章　解决公司发展中的内部矛盾

解决产品投入成本与产出比问题

领导和员工都要自我批判，与环境相适应

做大做强不等同于扩张

确立绩效考核法，缩减人员流动率

第七章　对公司领导层要严格要求

将多余领导组成数据库小组

减淡领导人光环效应，一切按流程运作

强化终身学习意识，做学习型领导

领导者要有卓越能力和道德责任感

按绩效、技能、资历来考核领导

中高层要学习哲学，这样才能更好地做决策

第八章　制定远大的战略规划

攻占海外市场，实现全球布局

进入国际市场只是第一步

大数据时代，终端转型迫在眉睫

第九章　危机无刻不在，骄兵必败

对成功视而不见，有的只是危机感

建立一套危机预警系统

生存下去的条件是拥有市场

积极采取防范危机措施

成为危机中最大的受惠者

第十章　创新是企业做大做强的核心要点

在模仿的基础上创新

高定位创新，再将收益投入到研发中

盲目、过度创新是不可取的

顺时代发展而创新

第十一章　华为的经营原则

用狼性信念克服困境

不单纯强调利润，要担当起社会责任

坚持学习先进技术，不问主义和立场

尽可能地满足客户的需求

诚信做人，诚信做企业

爱祖国、爱人民、爱党

第十二章　5200亿收益背后的营销心法

华为营销法不止于“铁三角、LTC流程”

打造全球标志性品牌效应

重视对销售人员的专业培训

国际化营销和本土营销大不同

第十三章　依形势转型，走在时代前列

从通信到互联网

云计算时代2.0时代

运营商BG+企业BG+消费者BG

加快数字化转型

【前言试读】

前言

　　华为，是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域。2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强第315位。截至2016年底，华为有17万多名员工，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

　　2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，华为以3950.09亿元的年收益居500强榜首。

　　华为公司取得的成绩是中国民营企业的奇迹，其让很长一段时间的中国制造变成中国创造，并得到众多西方国家人民的认可，而背后的领导者就是任正非，但他却很少出现在公众面前。现如今，华为的产品到处可见，深刻影响了我们的日常生活，提高了国民生活体验。

　　那么任正非到底是怎么做到的呢？他的创业史，也是一段血泪史，不忍回看。1982年，任正非从军队转业到深圳，在当时深圳南油集团下面的一家电子公司任副总经理。正是在那里，40多岁的任正非遭遇了人生的第一个“冬天”。一次，任正非做一笔生意时被人骗了，200多万货款收不回来。20世纪80年代末，200万元人民币简直是天文数字(按当时货币的实际购买力不亚于2009年的1个亿)，当年内地城市月平均工资才不到100元！

　　在这种情况下，任正非在令人羡慕的大国企待不下去了。此时的任正非下有一儿一女嗷嗷待哺，上有体弱的老父老母要赡养，还要兼顾6个弟弟妹妹的生活，正值所谓“上有老下有小”的中年危机。想必那时的任正非对人生的坎坷感到无比感伤。

　　但是，任正非没有时间去感伤，家庭的责任、事业的下滑，逼得任正非走上了一条下海干实事的路。就这样，人到中年的任正非开始创业，华为由此诞生。至此，深圳少了一个国企干部，中国多年以后多了一个高科技企业的“教父”。

　　最初两年，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的盈利方式，经过两年的摸爬滚打，公司财务总算渐渐有了苗头。不过，任正非没有拿辛辛苦苦赚来的钱去改善生活，而是投到经营中，华为很快就进入了发展的轨道。创办华为公司后不久，任正非即决定走一条自主创新之路。1991年9月，华为租下了深圳蚝业村工业大厦三楼作为研制程控交换机的场所，50多名年轻员工跟随任正非开始了充满艰险和未知的创业之路。他独具慧眼，开始研发新的交换机，虽然环境艰苦，但是大家对未来充满信心。怀着对明天的美好期望，任正非几乎每天都到现场检查生产及开发进度，开会研究面临的困难，分工协调解决各类问题。

　　任正非就是用这种精神弥补了当时公司物质极度短缺的劣势，使得大家都为一个目标而齐心协力。10年后，华为年销售额已经达到200多亿元人民币，公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园，任正非算是熬过了创业的艰苦岁月。

　　任正非43岁开始创业，在许多人都觉得没把握的年纪，他用短短数年就站在民营企业的塔尖，并在海外有很高的市场占有率。在中国的企业家中，任正非比马化腾还要低调神秘，几乎没接受过任何媒体的正面采访，从不参加评选、颁奖活动和企业家峰会，甚至连有利于宣传华为品牌形象的活动，他都一律拒绝参加。

　　这一切都更让人好奇他是怎么带领华为取得这些骄人成绩的。

　　华为最初的员工只有十几个，到现在约有18万员工，这期间他得到过鲜花和掌声，也经历过华为的冬天，并最终带领华为度过危机。如今他73岁高龄，事业版图还在不断扩大。他是通过什么样的方法让华为人始终创造高收益的呢？500强企业的商业策略到底和三流企业有什么不同？这是许多人所好奇的。

　　从这些年华为的表现来看，其的确跟其他企业的经营方式有很大不同。就任正非而言，他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、谈战略、讲做人，出口就是金句。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。

　　在外界看来，他专门请人为公司制定《华为工作法》，又推行狼性文化，并且不拘一格用人才，这些都吸引了大量人才进入华为，这些人才反过来成就了华为的地位和实力。

　　但也有人指出，华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的高潮，通信基础设施的大量更新为华为带来了大量订单。但古来成大事者，绝不是仅仅靠风口就能一直处于领先地位，那些人们看不到的东西才真正成就了任正非。

　　成功不可复制，但成功者的方法、思想值得借鉴。本书分别从制度、企业文化、选用人才、竞争策略等多个方面来叙述任正非的商业逻辑，系统、有侧重地向读者展现出任正非在各个时期对华为公司的整体规划，帮助读者近距离观察这位硬汉企业家，使读者对任正非的商业逻辑有个整体的认识并对日常工作起到一定的促进作用。

【精彩书摘】

实行末位淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工，我们要激活整个组织。

　　通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰制度。

　　1995年，随着自主开发的C&C08交换机占据国内市场，华为的年度销售额达到15亿元，华为结束了以代理销售为主要盈利模式的创业期，进入了高速发展阶段。而创业时期的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要。管理水平低下的问题，成为制约公司发展的瓶颈。

　　任正非解决这一问题的方式是所谓的“集体辞职”。1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内大约30%的干部被替换下来。

　　此事当时被竞争对手评价为“炒作”，但事实上，在1996年通信市场爆发大战前夕，华为市场体系高达30%的人真的下岗了。公司发展需要变革，但变革难免有阻力，最大的阻力来自现有组织的惯性。任正非的这一举措让华为人明白，“在市场一线捕杀的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任”。

　　不过，任正非也深知“恩威并施”的重要性。每年华为会从一线撤换下来很多人，这些人可调往海外市场，或升迁、转岗、内部创业。其中内部创业就是鼓励员工出去创办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创公司销售。据说，免费提供的产品价值=员工所持华为内部股×1.7。2000年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为，创办了做数据通信产品的北京港湾公司。据透露，华为当时给了他不小的支持，其中之一就是将他持有的华为内部股兑换成相应的华为数据通信产品。北京港湾公司成立第一年销售额就以数亿元计，而现在，北京港湾公司已成为华为的竞争对手。

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