0139《新零售：低价高效的数据赋能之路》-pdf,txt,mobi,epub电子版书免费下载
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【编辑推荐】
写给每一位销售人，我们如何才能不输给这个时代 用零售的信息流、资金流、物流，重新解析人、货、场。
【内容简介】
小米新零售，如何做到20倍坪效？ 天猫小店，如何利用大数据助力线下零售？ 盒马鲜生，为什么坚持必须用App才能买单？ 名创优品，实体小店在电商冲击下，如何拥抱春天？ 新零售的未来在何方？什么样的思维模式才可应对？ 新零售，不是商界大佬的专用名词，它就在我们生活触手可及的各个角落——小到便利店的酸奶，大到京东商城的冰箱，都蕴含着消费者、货物、经营场所三者共同作用的经济逻辑。新零售，是互联网时代，我们每天都会接触到的时尚经济学。 新零售，也不是只有电商从业者才需要发掘的秘宝，而是所有跟销售有关的从业人员，都应该武装的新思维、新武器。因为，在这个大数据时代，有交易的地方，就有新零售。
【作者简介】
刘润，润米咨询董事长，互联网转型专家，拥有26万+用户的私人商学院——“得到”专栏《刘润·5分钟商学院》创始人。 前微软战略合作总监，海尔、百度、恒基、中远等众多大企业的战略顾问。 工作、公益之外，爱好旅行，徒步戈壁，环骑青海湖，到达珠峰大本营，登上南极大陆，抵达北极点，探访进化岛，登顶非洲乞力马扎罗。 著有《2012，买张船票去南极》《人生，就是一场突如其来的旅行：从微软到北极点》《互联网+》《互联网+战略篇：传统企业，互联网在踢门》《趋势红利》《5分钟商学院》。
【图书目录】
前言
第一章 探寻新零售的本质
第1节 为什么会出现新零售
第2节 理解新零售前，先理解零售
第3节 什么是新零售
第二章 数据赋能： 线上、线下都不能代表新零售
第1节 零售，从来没有“本质”的交易结构
第2节 信息流：高效性vs体验性
第3节 资金流：便携性vs可信性
第4节 物流：跨度性vs即得性
第5节 天猫小店：大数据助力线下零售
第三章 坪效革命： 从“人”的角度理解新零售
第1节 销售漏斗公式
第2节 小米新零售，如何做到20倍坪效
第3节 盒马鲜生，被线下门店武装的生鲜电商
第四章 短路经济： 环节越短，效率越高
第1节 商品供应链：人与货不必在商场相见
第2节 Costco：M2B成就零售“优等生”
第3节 名创优品：M2b让实体小店拥抱春天
第4节 闲鱼、瓜子二手车：C2C打开万亿二手市场
第5节 天猫小店：S2b赋能传统夫妻店
第6节 海尔、必要、红领：链条反向模式走高质低价路线
第五章 未来已来
第1节 变革时代的思维模式
第2节 新零售的未来
后记
【精彩书评】
在人人都能讲新零售的今天，我们为什么一定不能错过刘润的《新零售》？因为他是在“得到”拥有26万+学员的商业专栏主理人，因为他是一位态度中立的商业咨询顾问，这份可贵的中立角度，使得他对新零售的观察更客观翔实，更具有洞见。
——罗辑思维、得到App创始人 罗振宇
互联网造成“返祖现象”：传播，从硬广到口碑；品牌，从商品到人格；生产，从预制到定制；渠道，从集约到共享。刘润告诉我们，这一切都是因为连接，新零售就是让我们用效率更高的方式，回到人与人沟通的本源。
——著名财经作家、“吴晓波频道”创始人 吴晓波
刘润对盒马鲜生模式的访谈和总结，真正触及了商业的本质。其实，盒马鲜生的所有努力都是在告诉你：新零售，就是更高效率的零售。推荐对新零售满怀好奇和疑问的创业者、管理者和企业家，从这本书中寻找你的答案。
——盒马鲜生创始人 侯 毅
【精彩书摘】
回顾2017年，有几大风口不容错过，AI（人工智能）、自动驾驶和后来居上的区块链，以及持续刷屏的新零售。
为什么要写这样一本书？其实原因很简单，因为我看到了零售业面临的一个个悖论。
过去几年，零售业受到很大挑战。零售巨头沃尔玛2016年在全球关闭269家门店，裁员1.6万人；仅2017年上半年，沃尔玛在中国关闭的门店数量就达16家之多。与之相对应的，则是人们很少逛实体超市了。我自己至少有一年多没有去过沃尔玛或家乐福这样的大型超市。
超市的日子不好过，商场同样惨淡。很多曾经火爆一时的百货商场，现在门可罗雀。服装专卖店的生意也并不好做。
而另一边，电子商务看似高歌猛进，导致很多做传统零售生意的人都非常痛恨电商，他们认为互联网公司在掏空实体经济。但事实是这样吗？
我们来看一组数据。当大家觉得零售越来越难做时，2017年全年社会消费品零售总额366262亿元，比2016年增长10.2%；当鞋类品牌达芙妮觉得鞋子越来越难卖时，2017年鞋类消费总额比2016年上涨7.8%。这说明消费者并没有少买鞋子，反而买得更多了。
这是一个很有趣的悖论：很多传统零售企业觉得“末日降临”时，整个中国的消费品零售总额不但没有减少，反而在增加。为什么？
过去，我们说零售的本质就是要给顾客提供最好的商品，这是产品思维；要给客户提供极致的服务，这是用户思维。产品思维和用户思维本身没错，但今天传统零售企业沿用产品思维和用户思维的打法，却遇到很大问题，直接表现就是销售额减少，这说明了什么？
在这本书中，我会详细阐释到底是什么原因，造成这些令传统零售商们“苦恼”的悖论，以及到底什么是新零售。
产品思维和用户思维是不是零售的本质？事实上，产品思维和用户思维的“失灵”，说明当下零售业的变革并非产品思维和用户思维的创新，而是一个结构性变革。因为消费品零售总额在上升，一部分企业销售额下降，一定有另外一部分企业赚到更多的钱，为用户提供了更多的产品和服务。一部分零售企业因此遭受到前所未有的巨大挑战。
为什么零售业会面临结构性变革？其实每一次新技术、每一个效率工具、每一种新生产关系的出现，都会大规模地改变一些商业模式。从总的方向上来说，一定是向效率更高的商业模式发展。
举一个很容易理解的例子。在商业的底层逻辑中，有个概念叫定倍率。假如一件衣服生产出来的成本是100元，消费者花500~1000元买到手，意味着这件衣服的价格翻了5~10倍于它的生产成本，5~10倍就是其定倍率。
很多人都知道化妆品和护肤品行业是“暴利”，这个行业定倍率达20~50倍，听起来相当惊人，但事实确实如此。这表明，传统零售和整个商业的供应链环节效率还不足够高。
电商对中国零售业的冲击要远大于美国，其原因就是中国零售业的效率更低下。当一部分企业受到挑战时，谁会做得更好？答案一定是效率更高的企业会做得更好，它们不但吃掉零售消费额的增量，同时也吃掉低效企业的存量。无论是小米、阿里巴巴，还是京东，其新零售都是用新科技之刀，砍向定倍率。
万事万物永远是向前发展的。零售的打法、方法论也在商业实战中被不断优化，一直前进，最终成为新零售。那么应该如何优化？
本书分享了三个研究逻辑，我称之为“人”“货”“场”。优化商品在人、货、场之间的有效传递方式，就是新零售。
第一个逻辑是“坪效革命”。坪效是每一平方米场地产生的营业额。简单地说，就是如何高效地为顾客提供最有价值的货品，如何提高转化率、客单价、复购率。
第二个逻辑是“数据赋能”。通过比较线上、线下孰优孰劣，研究如何利用线上、线下各自的优势来提升零售效率。
第三个逻辑是“短路经济”。定倍率过高，就是因为中间环节太多，在传统零售模式下，要经过总代理、一级代理、二级代理等，才能进入商场。在这种情况下，商场其实扮演的是“二房东”，环节过多、效率过低。短路经济，就是通过短路中间不必要的环节，从而提升效率。
新零售就是更高效率的零售。
2016年10月，马云和雷军都提出了“新零售”的概念，从那时起，我就开始构思这本书。我希望把自己对商业效率的理解融入新零售这一概念之下，搭建一个框架，更好地帮助所有研究零售、新零售和商业逻辑的人，帮助那些在时代急剧变革中，暂时找不到方向的焦虑的企业家，和他们一起理解这个时代的变化，找到自己转型和创新的方向。
2012年“CCTV（中央电视台）中国年度经济人物”颁奖典礼上，马云和王健林同台领奖。在台上，王健林说：
中国电商，只有马云一家在盈利，而且占了95%以上的份额。他很厉害，但是我不认为电商出来，传统零售渠道就一定会死。
马云回应道：
我先告诉所有像王总这样的传统零售一个好消息，电商不可能完全取代零售行业。同时也有一个坏消息，它会基本取代你们。
王健林反击：
2022年，10年后的中国零售市场，如果电商在整个大零售市场份额占50%，我给他一个亿。如果没到，他给我一个亿。
谁也说服不了谁，那就只有两个办法：要么打架，要么打赌。首富们选择了“打赌”。王健林的最小计价单位是“亿”——小目标，那就定一个亿吧；打个赌，那就赌一个亿吧。
这就是轰动一时的“亿元赌局”。到底谁会赢，谁会输呢？
“亿元赌局”定下的时候，电商发展非常迅猛，它挟着互联网连接效率的优势，几乎席卷传统零售。“百货商场、连锁商店和超级市场”，前三次零售业革命带来的模式创新，在互联网面前节节败退，本来门庭若市的线下零售店门可罗雀。
几乎所有人都开始为王健林担心。
但是，到2015年左右，高歌猛进的互联网电商渐渐遇到一个严重的问题：电商用户的增速开始放缓。
在一二线城市，尤其是北上深杭的用户感知上，互联网电商似乎已经统治消费者的购买行为。但中国不仅限于北上深杭，不是只有年轻人和手机控。如果你冷静地研究数据就会发现，到今天为止，互联网电商销售额其实仅占中国社会消费品零售总额的15%左右，某些品类占比较高，也仅20%左右。
这个比率正在增长吗？还在增长，但增速已经明显放缓。也就是说，最容易接受电商的那批用户基本已经都上网了，剩下80%~90%的人，由于习惯、地域、年龄等原因，让他们上网买东西，可能就是一场持久战。
而同时，因为见识到互联网的巨大威力，大批卖家迅猛地从线下移到线上，开始依托交易电商（淘宝、天猫和京东等）、社交电商（微店、代购和微商等），以及内容电商（微信公众号、IP［知识产权］植入和直播电商等）销售商品。
用户数量增速放缓，电商数量却在迅猛增长。卖家比买家增长快，直接导致一个结果：互联网电商获得一个潜在客户的成本，即所谓的“流量成本”越来越高，在网上做生意越来越难，互联网的流量红利迅速消失。
原来互联网不是零售的万能药，至少不是速效药。原来让大多数人上网买东西，是要靠一两代人的迭代才能实现的目标。更可怕的是，原来在网上买东西，并不必然意味着便宜。高歌猛进的互联网电商，遇到了重大危机。
这个危机的迹象，其实从2015年就开始显现。为了写这本书，我专门采访了雷军本人。他说：“我们当时犯的最大错误之一，就是忽视了线下。”阿里巴巴、小米和京东，都已经开始遇到增长压力。怎么办？去哪里找新鲜、便宜的“流量”？
这时，依旧被传统零售占据着的80%~90%广大线下市场，自然而然就成为互联网电商的进军目标。
怎么进军？从互联网的云端向地面空投伞兵部队，带着最先进的装备，攻打传统零售的市场，这就是“新零售”。阿里巴巴、小米、京东，以及其他加入战局的公司，虽然战术各不相同，但战略概莫能外。
一场由互联网的流量危机引发的新零售变革，就这样开始了。
阿里巴巴大举投资传统零售业（欧尚、大润发等），正式提出S2b（supply to business，为小卖家提供一站式供应链服务）模式，并启动天猫小店计划，他们的新零售一号工程“盒马鲜生”一夜蹿红。
同时，曾经号称只做线上的雷军也开始大举进军线下实体店，20个月内，开了240家小米之家，并提出3年内开1000家线下店的“小目标”。
京东紧紧跟随阿里巴巴的步伐。你提“新零售”，我就提“无界零售”；你开“天猫小店”，我就开“京东便利店”；你开“盒马鲜生”，我就开“7Fresh”（线下生鲜超市）。
在新零售的战场上，除阿里巴巴、小米和京东三支大军外，还涌现出无数举着新零售大旗的战斗力量，他们把自己叫作“无人超市”“无人货架”“快闪店”……新零售的战场，一夜之间，拥挤不堪。
回归线下，就一定是新零售吗？无人超市能扛起新零售的大旗吗？我们再次回到最初的问题：到底什么是新零售？
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