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目标管理与绩效管理是企业经营活动、管理活动与人力资源管理领域的永恒课题，不会因时代的变迁、技术的更新、员工的迭代、行业的不同而出现变化，无论是传统行业、高科技行业抑或是互联网公司，无论是60后、70后、80后90后或95后员工为主的公司，都离不开目标管理，都需要导入、加强和优化目标管理与绩效管理。

一、有哪些类型的目标？不同类型的目标之间是何种关系？

目前无论是学界还是企业界，通常都会将目标按照属性来划分成财务目标、市场目标、产品目标、管理目标这四大类型；而还有一些划分口径，如战略目标、项目目标、研发目标、销售目标等等，都是对目标的内容进行具体化之后的另一种个性化的表达方式（例如某公司将2020年实现两个新品上市的目标定为战略目标，其目的就是为了突出和强调该目标的重要性、关乎到公司的发展战略，但新产品上市目标在属性上仍然属于市场目标/产品目标的范畴），并且，这些个性化的表达方式，仍然可以划归到上述的四大类型当中。这四大类型的目标以及常见构成，详见图一：四大类目标及其构成。

图一：四大类目标及其构成示例

在上图的这四大类目标中，有些目标对某些企业或某个阶段的企业特别重要，因此会有企业将该目标视为战略目标；而有些则是某些部门才会关注的部门级目标，如核心员工离职率、数据报表差错率这两个，就是典型的人力资源部门的目标。但是，企业里仍然会有大量的目标，既属于公司级目标也属于部门级目标，例如营业收入、营业额/交易额等，既属于公司重点关注的目标，也属于如营销/业务部门的目标；不同的只是在将这些目标转为绩效考核指标时，考核者与被考核者、考核周期、所占权重会有所不同，并且，有些目标并不能够直接作为绩效考核指标，还需要对其进行转化、分解、细化、量化。由于涉及特别系统、具体的绩效考核，超出了本文的范畴，故在此不展开描述。

同时，同样一个目标也分为正态与负态两种，如毛利率与成本率其实是一回事，都是评价利润构成的一个评价标准，但前者是越高越好，是正态；而后者虽然表面上看是评价成本，但也可以直观体现利润水平，但却是越低越好，是负态。通常如果选择了正态目标，那么就不必要再去选择该正态目标所对应的负态目标，无论是将目标应用于公司级的目标体系，还是应用于绩效管理体系。

总体而言，上述四类目标之间存在着较强的因果关系，即管理目标推动产品目标的实现，而有了好的产品则会推动与提高市场目标的实现，最后，由于有着良好的市场表现、实现了较为理想的市场目标，则最终让企业实现了良好的财务目标——这种层层递进的因果关系，其实就是卡普兰和诺顿的平衡记分卡BSC的重要观点！不同在于，BSC将目标（指标）分成学习与成长维度、内部运作维度、客户维度与财务维度；杨老师的划分方式与卡普兰和诺顿的划分方式并无本质上的区别，不过是为了易于归类而在名称上有些区别而已。

需要特别注意的是，企业在设置目标时，不仅需要充分考虑目标的类型，还需要考虑不同类型的目标之间存在何种关系——无论是应用于制订战略还是应用于绩效管理，都需要进行通盘考量，因为在许多时候目标之所以无法实现，有相当一部分原因是因为目标的设置经不起推敲，以及支撑起某个目标的基础并不扎实所致。换言之，如果企业只有财务目标，但缺乏将财务目标分解、转化为市场目标、产品目标与管理目标的过程（战略到战术、结果到过程），那么在这一关键环节缺失的情况下，财务目标也只能停留在口号上，各级管理者与员工也无从知晓如何将目标变成动作和行为，一切全靠员工脑补、全凭勇气；在如此条件下去“定一个小目标”，试问如何能够实现？管理者又如何帮助下属去更好的完成工作、实现各级目标呢？

最近两三年破产的互联网公司以及前景并不看好正在死亡的互联网公司（为避免不必要的麻烦，在此不点名，请各位读者谅解），不仅在目标设置上存在较大的问题，如不计代价的追求流量、客户数，更在盈利模式上有很大的缺陷，而商业模式上的缺陷在相当程度上也是目标管理体系的问题，如目标过于单一、缺乏目标实现的保障体系、目标本身经不起推敲、流量变现方式过于单一等等。所以，如果还有机会的话，这些互联网公司应该及早去对目标体系进行推倒重来，让自己的盈利模式变得科学合理，而且能熬到公司产生的现金流足以覆盖运营成本与债务，而不是想着去寻找B轮C轮N轮的接盘侠——资本荒的实质不是资本溃逃，而是资本变得理性！

二、为什么说目标管理是公司战略得以实施和完成的重要手段？

战略与目标的关系，如同方向与节点/里程碑的关系。因为如果只有目标而缺乏实现路径、方法、主体、人员、时间、进度等一系列配套条件作为保障手段的话，那么这样的目标就只能停留在纸面上；同样，一个战略方案，无论是总体战略还是功能型战略（如营销、新产品、技术、财务、人力等），必然也应该含若干个目标/节点，必然需要若干组的战术组合，否则战略就只能沦为一句口号。

以卡普兰和诺顿在BSC的基础上发展出来的战略地图为例，战略地图简明扼要的阐述了一家企业的公司级目标要得以实现，应该在哪些领域（功能型战略与战术层面）进行发力并达到既定目标，见图二：战略地图简化版示例

图二：某火电企业战略地图简化版

篇幅所限，图二的某火电企业战略地图如果完全展开会篇幅甚巨，而且会跑题到战略管理这个话题中，所以只呈现了一个简化版。相信读者朋友们能从这个简化版的战略地图中读懂杨老师想要表达的观点——要确保财务目标或公司战略得以实现，需要进行系统的分析、分解，并转化成各职能条线与各部门的子任务与里程碑，并且将文本化的概念（如在XX领域实现长足进步）变成具体的量化的目标（如2020年之前推出3款新产品上市并取得不少于4亿元的销售额），其中，目标管理的思想将贯穿整个战略到战术、总体到局部的全过程与全领域。

更通俗一些的说法是，要确保一个公司的财务目标/公司战略得以实现，最终都要分解、转化并形成各部门与各职能的里程碑（即小目标），或者落实到5M1E这六个维度上（5M1E是人机料法环管的英文缩写，即Man、Machine、Material、Method、Environment、Management），见图三：5M1E鱼骨图。

图三：5M1E鱼骨图

之所以说目标管理是公司战略得以实施和完成的重要手段，原因有四点。其一，许多企业只定了个财务目标，但不知道（或并不完整的知道）要实现该目标，需要在哪些领域哪些方面做提升和做配套；其二，如果没有对一个大目标或整体战略进行分解与细化并形成各部门各职能条线的具体任务与阶段目标，那么会导致各部门无从下手的困局；其三，有了目标管理体系并且贯穿战略到战术、总体到局部之后，各中层与基层员工都能清楚的知道自己的工作方向、阶段目标与任务，并且能够以终为始，不会被具体的事务牵扯精力让自己迷失方向；其四，通过目标管理的理念与方法，能够打通企业高层与中层和基层之间的隔阂，让员工不仅知道自己的职责所在，更清楚公司的战略/目标，以及本部门和本岗位的目标，更容易消除部门主义的藩篱，提高员工对企业的理解和认同感。

理想到现实的距离其实并不遥远，但也别忘了“望山跑死马”这句俗话背后所折射出的困难与挑战。战略很重要，但把战略变成结构化的、分门别类且容易量化的里程碑及一个个小节点小目标，也同样重要！做老板不仅需要站得高看得远，更要时不时低下头看看眼前的路和身边的环境。

三、目标管理与绩效管理是什么关系？

目标管理与绩效管理并无本质上的区别，甚至你可以把“任何想要的结果”都视作目标；而目标管理与绩效管理的区别在于：目标管理是大概念，既可以有小目标，也可以有大目标；绩效管理是小概念，通常多应用于公司/部门/个人的工作成绩/输出成果的评价；目标管理可应用于公司各种经营管理活动中，而绩效管理通常应用于战略与目标分解，员工的工作成果/成绩的评价。

目标管理或目标管理体系是绩效管理体系得以立足的根基，也是推行卓有成效的绩效考核之必不可少的基础条件。如果企业没有建立健全目标体系，只有财务目标而缺乏将财务目标转化分解为市场目标、产品目标和管理目标的过程（或卡普兰与诺顿的战略地图的四个维度目标），也未曾去评估资源与能力并且将各总目标转化并落实到各个职能部门各自的目标的话，那么在此条件下推行的绩效管理就如同空中楼阁而最后变成走过场，这是许多企业之所以实施绩效考核失败或流于形式的最重要的原因。

总体目标形成了，再转化、分解成各职能条线、各部门的目标，并且能够被量化，以及各种工作过程有台账、有数据积累，才能真正将财务目标或者是战略目标变成现实。

所以，从应用的角度看，目标管理体系是绩效管理的前提条件，绩效管理是目标管理得以实现的重要手段。两者都重要，两者都不可或缺，并且，从顺序上看，应是先有目标管理体系及目标转化分解过程，再有绩效管理体系；这个顺序不可颠倒。

四、目标管理工作中的常见误区是什么？如何避免？

在谈到目标管理的常见误区之前，让我们先来了解一些基本概念。下图为Gerry Johnson博士在其著作《战略管理》一书里专门谈及的相关专有术语之解释与释义。Gerry Johnson博士是英国兰开斯特大学管理学院战略管理学教授，英国高级管理研究院（AIM）高级研究员。曾在斯特拉斯克莱德商学院、克兰菲尔德管理学院、曼彻斯特商学院和阿斯顿大学执教。研究成果在全球多个知名管理研究期刊发表；他也是美国《管理学会期刊》、《战略管理期刊》和《管理研究期刊》编委，Strategy Explorers咨询公司合伙人。

图四：战略管理相关术语解释与示例

再回到本题。绝大多数企业，在目标管理工作中最常见的有两个误区，分别如下：

1、将财务目标等同于公司战略，对支撑目标实现的重要维度缺乏关注

如图四所示例的那样，多数企业其实并没有严格意义上的战略，有的只是未经论证的、诸如“先定一个亿的小目标”那样的财务目标。而战略一词，可以简单地理解为“战争的方略”，战争是政治的延续而不是目的；甚至战略也不是目的，无论总体战略、发展战略还是功能型战略，都只是实现既定目标的手段！达到既定目标才是目的。但是，只有目标远远不够，还需要相应的方法、手段、人力财力物力等一系列配套。

当然，财务目标的确能够起到牵引作用，让企业的中高层和基层员工为之努力，但这种只将财务目标等同于公司战略的方式，最大的弊端在于企业各级人员并不清楚应该在哪些方面作出正确的努力和优化，需要实现哪些非财务目标，才能将其财务目标实现。所以，此种常见误区最容易导致企业失去工作重心、眉毛胡子一把抓，想对所有方面都作出改进但又缺乏章法——全面改进的潜台词通常是全都做不好&不分轻重缓急同时上。

制定公司战略不是为了听起来好听，而是统一思想、达成一致、明确路径，让企业中高层与基层都能够凝聚在一起，为了一个共同的目标、为了一个一致的实现途径（战略），按照既定顺序去共同奋斗。所以，正确的顺序是：先有公司财务目标，再根据公司目标形成公司战略；再将公司财务目标结合公司战略，分解分类形成子目标，并制定相应的职能战略。见下图：

图五：目标-战略管理分解图示例

2、制定目标时缺乏严谨的论证，目标脱离企业现实与外部环境

一个亿的小目标对王健林而言显然都不叫事儿，因为万达的体量在那里。无论是制定财务目标、市场目标、产品目标还是管理目标，都需要充分考虑企业的现实情况以及企业所处的外部环境，尤其是产业环境（行业政策）与所在地缘的政策（地方政策法规）。

通常情况下，对初创企业与中小企业而言，销售收入目标比市场份额目标更重要，FCF（自由现金流）比利润额利润率重要。而对生产制造企业而言，安全库存或较低的库存天数，比订单量重要；对金融机构而言，合规与风控目标（属于管理目标的范畴）与交易额和利润额同等重要（最近半年来频频报道的金融机构暴雷事件，其实就是盲目扩张、盲目追求利润而忽略了合规与风控的恶果）。

在对目标进行赋值之前，首先需要做的是论证并对各类目标的重要性进行排序，以此确定四种类型的目标里，哪一类和哪一个最为重要，哪一类和哪一个次之，以此类推。因为选择目标意味着企业在未来一个周期内的重点工作将得到确认，在这个第一步的工作完成之后，还会论证和得出不同类型的目标之优先级与重要性，接下来才轮到对某个目标进行赋值的步骤。

至于目标的赋值，其实没有国标也没有行标，更多是一种源自经验和历史积淀（也有源自股东大会或董事会的要求）；通常而言，初创企业如果发展的好的话，CAGR（年度复合增长率）有可能达到80%甚至更高，而成熟阶段的企业，CAGR能保持15%就已经算很不错的水平；而处于衰退期的行业，能让CAGR保持在5%左右就已经特别不易。此外，有三种对目标赋值的土方法：一是能跑赢上年度的CPI或三年期银行贷款利率，二是对标领先同业后选一个合理的数值，三是在上一年目标的基础上做对比再赋值，如在上年基础上增加10%或20%。

无论选择了哪一类目标，无论用哪一种方法对目标进行赋值，都必须充分考虑企业的现状与外部环境——考虑企业现状是了解自己究竟能做到什么程度以及最需要补齐的短板是什么；考虑外部环境（行业政策与所在地的地方政策法规）是为了掌握环境的变化对企业将会产生何种影响。

例如，供给侧改革的核心是“三去一补一降”，对钢铁、水泥、电解铝、玻璃、造纸、煤炭等过剩行业的影响极大，政府主管部门甚至可以通过动用行政手段来干预企业的投资行为；而“非首都核心功能疏解”与“减量发展”等地方政策的深入推进，会把批发、贸易流通行业以及一般制造业和高能耗企业疏解出北京，这意味着在疏解范围内的企业，将无法在北京经营。还有今年正在切换的机动车国六标准、“房住不炒”等等行业政策，这些行业政策与地方性政策，看似不受企业所左右，但其实早有征兆并且在相当程度上可以预判并作出应对策略。

如果用拍脑门的方式定目标/赋值，那么通常的结果并不会太好；如果在选择目标与目标赋值时经过了严谨、系统、全面的论证，并且充分考虑到企业的现实情况与外部环境，那么对企业的意义也绝不只是让目标的制定过程更加规范、更加科学——更重要也更有价值的是，让企业能够盘点自己，找到不足与短板，这才是最重要的意义！

五、绩效管理工作中的常见误区是什么？如何避免？

在谈到绩效管理工作中的常见误区之前，先看看绩效管理的实质，及其绩效管理的三个核心功能，见图六和图七。

图六：绩效管理的实质

图七：绩效管理的三个核心功能

如前所述，目标管理体系是绩效管理的关键前提条件，绩效管理是目标管理得以实现的重要手段。这不仅是开展目标管理所应遵循的一个基本原则，同样也是推进绩效管理工作的一个准则。但是，绝大多数企业在推进绩效管理工作时，会经常陷入三个方面的误区，如下：

1、在条件不具备时盲目推行绩效考核

无论是出于为了打通战略到战术、更好的支持和推动公司各类目标实现的目的，还是为了评价员工的业绩水平，实现薪酬与绩效挂钩、职位与绩效挂钩、培训与绩效挂钩的目的，都需要先完成两大基础工作：其一是对目标进行分解、转化、细化，形成公司级、部门级与岗位级的目标，并以此作为衡量不同主体工作成果的基准前提；其二是统计并设计绩效管理所需的台账、表单等基础数据，因为绝大多数绩效指标都应该有可量化的数值并且能够比较容易的获取，如达标率、合格率、差错率等。因为没有基础数据做支撑的绩效考核，很容易沦为感性的、基于主观意志和感受的评分，这样的绩效考核“水分”太大，无法起到客观公正、全面系统的评价功能，自然也无法发挥激励和引导作用。

企业从创立到成长、从青涩到成熟，是一个相对漫长的过程，无论是高层领导还是HR部门，都应该努力地去挖掘和应用沉淀在各种经营管理活动中的数据，其意义不仅在于可将其应用于绩效考核，更重要的是，通过数据挖掘与应用，不仅可以还原企业的经营状况和问题，解释问题现象、预示趋势和变化，还可以进行数据建模，用于经营管理决策。

由于绩效数据的挖掘、提炼与数据整理的篇幅太大、技术性太强，完全可以作为一个为期两天的培训课，但本文的主旨不是讲绩效管理的工具方法，故本文不作详细描述；关于数据挖掘与应用的相关话题，有兴趣的读者可以阅览杨老师此前发表的系列文章《HR的数据思维》。

2、不加选择的寻求“先进”的考核工具与方法

从来就没有所谓的“先进”或“落后”的考核工具与方法，只有适合与否。KPI最基础也最简单，但也应用最为广泛，应用难度也最低；BSC结构严谨层层递进，并且能与公司战略保持极高的关联性，但对公司的目标管理体系以及操作人员提出了较高的要求；360°本质上不是一个绩效考核工具，不适合应用于绩效考核但可以借鉴其思想，将其应用于员工晋升与调岗；OKR也并不等于高大上，科技公司、互联网公司除了选择OKR也同样可以用KPI或BSC或项目管理的评价方式来实现绩效考核。

目标决定手段，基础决定方法——考核工具的选择从来就没有“跨越式”的说法，按部就班、持续升级，能够实现既定目标并且操作难度不太大才是选择的标准。

对于缺乏在实体企业和传统行业的经历，缺乏物理时间去沉淀的互联网公司与科技公司，当前一窝蜂的去学习和引入OKR的现象，杨老师表示深切的关注和担心——OKR真的没有宣传的那么好，OKR真的不适合太年轻、缺乏足够历史沉淀的公司去应用。并且，就算不用OKR也还有许多种其他更简单更成熟的方法可以用！

3、只有绩效考核而没有绩效管理

绩效考核只是绩效管理中的一部分，对企业而言真正重要、真正有价值的是绩效管理——绩效管理是传递和解释公司战略/目标，推动公司战略/目标得以实现的重要手段，而对员工进行考核不过是功能之一。

绩效考核结束并不意味着工作的完结，恰恰相反，绩效考核的结束仅仅是进入了一个定期盘点定期评估的开始：企业需要追溯战略与目标的完成情况，在实现公司战略与目标的过程中，还存在哪些问题，需要从哪里改进，需要用什么方式和谁去改进。遗憾的是，这部分工作很少有企业去做，而真正将绩效管理工作做到家、做到位的企业又太少。

绩效面谈只是一个绩效管理工作的环节，很重要而且应该做扎实，但只有绩效面谈并不足够，还需要根据绩效记录评估被考核者是否胜任，如果不胜任，是调岗还是降薪或者脱岗培训？如果特别优秀，是给更多的奖金还是涨薪等等。这些关联的配套举措，都是绩效管理工作中不可或缺的部分。当然，如果从更高的层面去看待绩效管理，则还应该在绩效面谈结束之后，定期由高层领导牵头召开总结会，找出短板、发现不足，提出对策，并督促包括人力资源部门在内的各部门领导去落实和整改；最后，再定期检查各部门的部门级阶段目标是否按时按量按质完成，公司级的阶段目标是否达成。

绩效不是考核出来的，而是经过分解、转化、引导、激励、约束，并且定期盘点并持续改进这一PDCA的闭环所得来的。

六、KPI/360°/BSC/OKR等管理工具之间有何关联？企业是否有必要引进？

法拉利算不算好车？当然！但是如果用车环境是烂路、乡村小道甚至是无铺装路面的环境，法拉利也没法开起来甚至还不如三轮车。五菱宏光算不算廉价车？答案毫无疑问，但却皮实耐操，可拉人可拉货，而且还不太挑路面与油品，只要不是太烂的无铺装路面基本都可以正常使用。选什么车型和档次，不仅要看购买力，更有充分考虑用车环境与主要用途！

绩效考核固然重要，但不是每个企业都需要，至少，不是所有阶段的企业都需要——初创企业或者高科技等技术密集与人才密集型企业，也可以不需要绩效考核或者说不用复杂的工具来做绩效考核。而适合导入、有必要做绩效考核的企业，在选择工具方法之前，首先需要做的是“评估企业管理现状，明确公司部门目标，了解员工关键短板，完善绩效考核基础”这四项重点任务！在阐述这四项重点任务之前，先回到本节的题目、回答KPI/360°/BSC/OKR这四种管理工具之间有何关联以及企业是否有必要引进这个问题，回答完了之后再详细说明这四项任务的意义与步骤。

KPI/360°/BSC/OKR等绩效管理工具存在强相关关系，但内涵、应用环境与作用各不相同！

KPI是Key Performance Index（关键业绩指标）的缩写，是绩效考核最基础，也是颗粒度最小的评价系。几乎所有的“先进的”、“最新的”绩效管理工具方法里，都会嵌入KPI；不同在于，由于KPI是离散的且缺乏系统性，与公司不同维度不同类型的目标之前的整体性不高。所以，通常业务单一、产品单一、人员单一的企业，比较适合用KPI来考核，因为既简单又实用，对应用环境的要求还不高。

360°考核本质上并不是一个绩效考核工具，而是一个将考核者从上级扩展为上级、下属、平级（工作相关部门）与外部客户这四个主体，全方位360°覆盖，所以简称为360°考核——360°考核仅仅是考核者发生了变化，并未涉及考核方式与考核内容，所以说360°考核并不算是一种绩效考核工具，所以在绩效考核里极少会用到。但是，360°考核更适用于员工晋升时的外部评价，并且这个评价还不是候选人的业绩评价，而是本人工作业绩之外的东西：如对上级布置工作任务的完成情况、对下属的培育和指导水平、部门间配合度、外部客户的满意度等，这些东西也可以划到情商与领导力的范畴。所以，360°其实可以用，但不能用于绩效考核，而是用于拟提拔/晋升/调岗某个员工之时，因为许多人之所以并不胜任管理岗位，多数原因都是TA的管理技术与管理艺术，以及情商和领导力不足，而这些欠缺的内涵有些可以通过后天的学习培训来提升，有些则只能依赖先天。

而大名鼎鼎的BSC，由卡普兰和诺顿所发明，但BSC最初的本质并非绩效管理工具。更准确地说，BSC是一套战略管理思想和解决方案！卡普兰和诺顿的BSC，将公司战略进行了归类，区分成产品领先、总体成本领先、全面客户解决方案与系统锁定这四种基本战略（见图八至图十一），并且根据这四种基本战略绘制了各自的战略地图，即实现某种基本战略所应遵循的一般规律与战术。

在BSC里，影响公司战略得以实现的要素，被划分成四个维度，即财务维度、客户维度、内部运作维度与学习发展维度。依据卡普兰和诺顿的观点，只要根据公司战略、基于战略地图，建立健全并提升和达成这四个维度所涵盖的若干KPI（有财务类、产品与研发类、管理控制与合规类、学习与培训类指标），公司战略就能够实现。所以，从这个意义上看，BSC并不是一种绩效考核工具，而是一个战略管理工具，但可以很巧妙的应用于绩效考核，至少，企业在推行绩效考核时，可以将不同类型的指标，根据战略地图的思想去验证彼此之间的因果关系或相关关系，并将这些离散的KPI分别装到财务维度、客户维度、内部运作维度与学习发展维度这四个“篮子”里。如此一来，就能够用更系统全面、逻辑严谨的方式来管理绩效指标库，明确公司在某个阶段的工作重心，能够让企业做到有的放矢，让绩效考核围绕公司目标/部门目标，更好地推动公司战略与目标的实现。

图八：产品领先战略之战略地图示例

图九：总体成本领先战略之战略地图示例

图十：总全面客户解决方案战略之战略地图示例

图十一：系统锁定战略之战略地图示例

至于最近几年兴起的OKR，在介绍OKR这种管理思想之前，还是先了解下OKR的起源，这样更有助于判断是否应用、以及如何用好它！

OKR是Obejectives and Key Results（目标与关键成果法）的缩写，是一套分类、分解、确立和跟踪目标的管理哲学与管理方法（见图十二至图十三）。硅谷的风险投资家、Google公司的执行董事John Doerr在1999年把OKR引入了Google公司，并且取得了良好的效果，此后，国内的许多互联网公司、高科技公司和IT公司也纷纷步Google的后尘，开始学习和实施OKR。

图十二：OKR模板英文版

图十三：OKR模板中文版

留心的读者会发现，其实OKR一点儿也不高大上，不过是目标管理＋项目管理＋里程碑管理的集合。没错！OKR的核心思想就是将难以量化、难以观察的目标分解，形成KR（Key Results，即里程碑），再结合传统的KPI考核、依据不同的考核标准而开展的一种绩效管理方式。所以，从OKR的起源和理念以及考核标准看，OKR不仅适用于互联网公司、高科技公司，也同样适用于传统行业里的研发与创新部门/岗位，因为这些传统行业里的研发与创新部门/岗位，其工作性质与互联网公司里从事研发、创新与跨界融合的岗位非常相似。甚至可以将OKR的管理思想与应用，扩大到所有知识工作者的绩效考核！

综上所述，KPI/360°/BSC/OKR等管理思想与管理工具，并无好坏或先进落后之分，关键取决于企业的所在行业、绩效考核的对象，以及企业的基础管理是否扎实，是否有足够的经营管理数据积累。

一个管理工具解决不了绩效不佳的问题，不要用战术上的勤奋去弥补战略上的懒惰，更何况许多战术上的勤奋都是伪勤奋！而影响公司绩效与个人绩效的真正原因，并不是是否掌握了“先进的”工具方法，而是这个公司是否有完整的目标管理体系，是否具备合格的管理者，是否具备实施绩效管理的土壤与环境。一窝蜂的学习OKR学习三支柱学习最In的管理工具或模式，最终的结果必然是一地鸡毛。

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