《理解未来的七个原则》-pdf,txt,mobi,epub电子版书免费下载
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【编辑推荐】
★纽约时报、华尔街日报、美国亚马逊榜首畅销书。
★作者是美国资深未来学家，30年潜心研究科技趋势及其在商业上的应用，是微软、谷歌和IBM等著名科技公司的幕后咨询师。
★《高效能人士的7个习惯》作者史蒂芬·柯维，《福布斯》杂志总编辑史提夫·福布斯倾力推荐。
★不仅向读者展示了未来科技的趋势，并且把远见力总结为一种可以开发、深化、细化的技能，任何人都能迅速掌握。
【内容简介】
假如未来是可见的，结果会怎样？投资者会播下财富的种子，等待收获确定性的利润；创业者会调整业务方向，下一个台风口会像航班一样准时到来；理解未来就是理解趋势。须知，趋势有硬趋势和软趋势之分，硬趋势是未来的定数，软趋势是未来的变数。
本书的主旨便是对这两者加以区分。作者所领导的机构是全球久负盛名的预测者，数百次精准预测到大变革，无一失手。本书首次公开作者精准预测的逻辑，以理解未来的7大原则构建“远见力”，甫一出版即登亚马逊畅销书排行榜榜首，受到美国商界精英的热烈追捧。如今，只有少数人具有“远见力”。“远见力”是一种可以开发、细化、强化的技能，跟随本书养成正确的习惯，你也能看到硬趋势。
【作者简介】
丹尼尔·伯勒斯（Daniel Burrus），是一位未来学家，也是科技发展领域的咨询大师，他专注于科学和创新领域的长期发展趋势，为财富500强企业的CEO们提供建议，帮助他们发现创新机会、解决经营难题。微软、谷歌、IBM、凯萨医疗、东芝、通用汽车、宝洁、美国运通、西北大学凯洛格商学院、安永以及迪士尼都是他的忠实客户。伯勒斯还成功创业并妥善经营着6家企业，他的演讲足迹遍布全球，并著有多本关于创新的书。
约翰·戴维·曼（John David Mann），25年来写作了多本关于商业、领导力以及成功法则的书，是一名畅销书作者，著作《The Go-Give》是华尔街日报畅销书之一。
【图书目录】
前言
第1章 从确定性开始
周期变化
线性变化
硬趋势与软趋势
猫王谬误阴魂不散
硬趋势中的黄金屋
价值百万美元的远见力
美国汽车生产商
历史会骗人，未来假不了
行动准则
第2章 洞察先机
由内而外主动改变
科技进步的八大路径
案例分析：妙音
三大数字化油门
垂直上升
行动准则
第3章 变革
疾驰残影
复苏不会到来
智能化未来
智能医疗保健
预防性医疗保健
自我保健
欢迎进入 Web 3.0
欢迎进入 Web 4.0：超级智能电子代理
技术驱动型变革的时代，需要兼容并包的思维
全新的黄金法则
一只新鱼缸
行动准则
第4章 跳出你面临的问题
眼前的问题未必是真问题
专注于错误问题将导致破产
每一个问题下都隐藏着机会
剥洋葱
只专注一个问题
跳过鬼门关
不妄下判断
直接跳到终点线
遗留系统的诅咒
跳过稀缺
两个电信的故事
煤炭问题再探索
行动准则
第5章 反其道而行
反其道而行，效果更佳
没钱变有钱
小举动，大影响
将能源带入人们的生活
深埋的宝藏
匠人所弃的石头
未来总是赢家
镜中缘
行动准则
第6章 重新定义和再创造
再创造势在必行
彻底改造一切
忽略竞争
持续的去商品化
旧瓶装新酒也是再创造
重点不在工具，而在于如何使用工具
找到你的核心优势
与众不同
电池和三明治
行动准则
第7章 主导未来
未来愿景
管理未来愿景
狮城
教育愿景
工作愿景
学会快速失败
新未来的特点
合作
信任
打造更人性化的世界
明日实验室：问题的力量
后记：一项实验
概念成形
公司开张
宏大愿景
研究过程
看到问题
收入来源
产品出炉
隆重登场
主导公司未来
注释
出版后记
【媒体评论】
写的极好，全面透彻地帮助读者掌握7个原则，不论是谁都能从中获得独特的技能，提升自我的专业素养。——史蒂芬·柯维（Stephen R.Covey），《高效能人士的七个习惯》作者
一位资深企业家的洞见和战略选择，极具启发和影响。——史提夫·福布斯，福布斯集团CEO及《福布斯》总编辑
如果你能预测未来会怎么样？如果你能彻底改造解决问题的方式会怎么样？如果你能跳过阻碍直达目标又会如何？读读这本书吧，未来有无限可能。——肯·布兰佳（Ken Blanchard），《一分钟经理人》和《更高层面的管理》的作者
我爱这本书！它既有趣又有启发性。你应该立刻买下来，读一读，试一试！——艾伦M.韦伯（Alan M.Webber），《快公司》（Fast Company）杂志联合创始人
创新和竞争优势的压力日趋紧迫，从投身于创业的领导者到跨国组织的管理者都能从本书提到的7个原则获得深刻的洞察力。它将改变你看待阻碍的方式，开拓你的思维，发现新的机遇。——特里·琼斯（Terry Jones），Travelocity创始人以及Kayak董事长
这本书太棒了！是穿越喧嚣的利器，远见力告诉你如何在未来的竞争世界中存活并兴盛。——海军少将戴维·比尔三世（Rear Admiral David BillⅢ），美国海军研究生院基金会执行董事
本书为喧哗的商业世界提供了绿色通道，为未来开启了启示之窗，将会刺激一大波创新和积极变化。——霍华德·普特南（Howard Putnam），美国西南航空公司前总裁
对于想要在变革的未来世界中获利的人来说，本书提供了一种远见力和有用的战略。这是一本革命性的书。——马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith），《福布斯》评选的“五位尊重的执行教练”之一
【前言试读】
前言
远见力让戴尔·摩根（Dale Morgen）产生了突发奇想。
和大多数人一样，戴尔关注能源涨价、环境污染、气候变化和石油带来的政治问题。和大多数人一样，他也知道，改用核能发电有它自己的问题，包括放射性废物和灾难性事故，更别提核能被恐怖主义利用了。
然而，和大多数人不同的是，戴尔是一个多产的发明家，拥有超过三十项非常成功的专利。1他在发明中，磨炼了一项技能，这项技能使他突发奇想。我把它称为闪现的远见力。这本书的目的是向你展示远见力是如何发挥作用的。你可以在你的职业生涯和生活中运用它。
闪现的远见力除了使用五种感官，还会用到被我们称为直觉的第六感。某种意义上，我们都有一些直觉或预感，但闪现的远见力更进一步。因为使用远见力，你就要综合这些感觉和直觉本能，还要加上时间的维度，才能预测未来。闪现的远见力能让未来变得显而易见。它是一种直观把握，可以预见未来。一旦你学会了它，就能揭示隐藏的机会，并帮助你解决最大问题。远见力能够让任何人窥见并塑造他或她的未来。
我不会告诉你任何你不知道的事。我们每个人都有过直觉闪现的经验，这些闪现提醒我们未来即将发生的事。你有没有说过“我早就知道应该怎么做”或者“我知道之后会发生什么”？这是事后诸葛亮，因为你通常不会提前知道预感是否准确。学习如何区分哪些是可靠的先见之明，哪些只是预感，是本书的主旨。远见力是一种感性认识，是一种可以开发、细化、强化的技能。我会告诉你它是如何工作的，以及如何让它时常为你工作。
通过本书，我们会看到真实的人物、真实的问题，学会如何找到真正解决问题的办法。我们将看到数百位过度劳累的重症监护护士如何在极度忙碌的工作中匀出三个多小时的空闲时间，在财务问题中挣扎的市区学校如何分文不花却拯救了自己的教学项目，以及电话公司如何独辟蹊径改变了非洲的社会和经济状况。我们有许许多多的案例，让你明白如何使用远见力，看到无形的东西，做到不可能的事。
让我们先从发明家戴尔开始，来看看他是如何使用这个强大的原则实现他的伟大想法的。
戴尔知道，还有另一种方法，能解决我们不断加剧的能源危机。这种方法不使用化石燃料，不排放温室气体或其他任何污染，也不产生对环境有害的物质。这种方法叫作核聚变，许多科学家认为它可能成为21世纪及未来的能源。
“比方说，用现今最高效的燃料电池燃烧一定量的氢气和氧气，”摩根解释说，“你会得到10伏电压。两个氢同位素聚变，你会得到1670万伏电压。一浴缸水中的氢聚变所产生的能量，需要燃烧40节火车车厢的煤才能等价。所以，只需要少量的海水就能提供这个星球上每个人所需的能量，多到5万年之后都用不完。唯一的副产品也是无害的非放射性的氦气。”
理所当然地，世界上许多大国都看好其前景。例如，包括美国、中国、日本、韩国、俄罗斯和半数欧洲国家在内的二十个国家，耗资数十亿美元，正在法国南部建设一个巨大的核聚变设施。国际热核实验反应堆是有史以来最昂贵的项目。在美国加州著名的劳伦斯·利弗莫尔实验室，另一个核聚变设施正在建设中，它有三个足球场那么大，由大规模的激光器引爆毫米大小的氢燃料球。
然而，到目前为止，还有一个问题，即使有这些庞大、昂贵的设施也解决不了：聚变反应需要的能量比输出的还多。今天的聚变反应堆产生的是净能量损失，就像是一个不断赔钱的投资。世界上正在运转的最大的聚变反应堆是英国的欧洲联合环，但是即使是该设施，输出也仅能够勉强达到输入能量的三分之二，仍然是亏损的。就像投资100美元只得到65美元的回报。
戴尔的想法正是由此而来。他闪现的远见力是这样认为的：我们建造的核聚变设施越来越大，为什么不能让这些设施变小呢？确切地说，为什么不把聚变堆缩小到肉眼都看不到的大小，即纳米聚变（nanofusion）。
戴尔并不是唯一一个有这样想法的人，他是少数几个探索纳米聚变这个新兴领域的早期创新者之一。戴尔的模式在概念上类似于劳伦斯·利弗莫尔实验室的反应器。只不过它不是对玻璃小球发射长波激光，它的反应堆会从一个分子中发射一束被称为纳米管的纳米激光，射向包裹在另一种类型的碳分子（被称为巴基球）里面的氢同位素。这种材料纯度和密度较高。它还能产生正的净收益率，输出的能量比输入的能量更多。有可能像戴尔说的，要多得多。
试想一下，这样的技术将会对世界产生怎样的影响。将它用于实践生产，世上就不会再有能源危机了。石油生产国将和其他任何国家一样，他们仍然会生产石油，但不再供应大部分的能源了。我们将有足够的能源来推动全球经济的发展，并且可以想象，从此不再产生任何温室气体或放射性废物。
“很多聚变领域的研究人员甚至不希望听到这个想法。”戴尔说，“首先，他们认为我们是疯了，但他们觉得我的其他发明也很疯狂。”在他的“发明”中，包括个人数字助理（PDA）、矩阵控制液晶和等离子电视等事物，戴尔对远见力的敏锐感觉发挥了关键作用。
“在科学界大多数人认为实际运用聚变技术要等到五十年甚至一百年以后，”戴尔补充说，“我们并不认为需要等待那么长时间。”
“实现这一激进的想法还存在不小的技术壁垒。一方面，纳米聚变领域的开拓者需要发明一个切实可行的以纳米为基础的超导体。这是一个巨大的挑战。”戴尔说。那么，他认为需要多久能够克服各种挑战，建立这种技术的工作模型呢？“我觉得要十到十五年，也许更短。”这本书不是来介绍纳米聚变的，也不是来预测纳米聚变将有助于解决能源危机。本书要说的是给予戴尔想法的东西。那是什么？一种预感？一种直觉？还是一种感觉？都不是，它远比这些更强大，它就是闪现的远见力。
戴尔的洞察力是典型的灵光闪现，应当归类到人类传奇之中。像牛顿被树上掉下的苹果砸中，发现万有引力；凯库勒梦到蛇，发现苯环，奠定了有机化学的基础。我们认为这些闪现的洞察力，是天才的标志，因为这种灵感顿悟无法用逻辑解释。然而戴尔的直观飞跃实际上是由一个简单的原则触发的。
在我们拉开帷幕，揭示到底是什么原理之前，让我们再来看一个例子，它源自能量方程迥异的一面。
早在2006年，我恰好在国际保险承销商会议上做发言。许多石油高管描述了墨西哥湾上一个飓风季的受灾范围。
这片800英里的盆地目前正供应着美国三分之一的国内成品油和一季度的天然气。它也是地球上飓风频发的地区，使得环保采油更具挑战性。
和大多数人一样，这些高管担心成本上升，特别是大规模上升。海上石油平台是世界上最大的移动结构。有一个叫雷马（Thunder Horse）的钻井平台，身形巨大正如其名，耗资50亿美元建在墨西哥湾。还有一个叫马尔斯（Mars）的钻井平台，重达千吨，数千人住在这里。这些设施被称为漂流旅馆（flotel），是栖息在海洋表面的微型城市。
这些海上建筑在设计的时候依据的是可以使用百年的标准。也就是说，它可以抵御百年一遇的强大飓风。不幸的是，百年一遇的飓风最近已经发生了很多次。2004年的秋天，飓风伊万袭击了墨西哥湾，产生了有史以来最高的波浪。在接下来的六个月中，七个平台发生险情而瘫痪。伊万被评为2500年才有一次的飓风。
一年后，卡特里娜飓风来袭。墨西哥湾大约有800个载人的美资石油平台，从业人员超过5万人，大部分生产集中在二十几个平台，每一个平台的建造成本至少在十亿到二十亿美元。卡特里娜飓风摧毁或淹没了50个平台，导致95%的产能关闭。
发言人解释说，工程师们现在面临的挑战，是如何重新设计这些数十亿美元的石油平台，使它们的飓风防御能力提高25倍以上。
“这还不是最糟糕的，”坐在我旁边的一位男士低声说道，他是一家石油公司的高管，“尽管情况很糟糕，飓风可能不是我们面临的最大问题。虽然还没有发生，但我们必须为恐怖袭击做准备。如何准备？目前的情况下要保护我们的工作人员已经够难了，而要在茫茫大海之中达到高级别的安全何其困难？”
这是一个棘手的问题，尽管现阶段还没有人提出这个问题，它却已经存在于每个人的心中。接下来的发言人应该以某种方式解决这个问题。而下一个发言人竟然是我：我正要给这一事件作主题演讲。
作为一个技术预报员和策略师，我追踪科学创新和技术已经超过二十五年，并且基于技术发展趋势，帮助全球的企业及其他组织提供面向未来的创新和生产战略。
我走上讲台，望着在座的听众说：“我们已经清楚地认识到了一个问题。下面我们来讲讲该如何解决它，我们可以不将钻井平台建在水面，而是把它们建在海底。”
从他们的脸上我可以看出，他们都认为这是不可能的。但也不能责怪他们，这听起来像是科幻小说，在十年前更是天方夜谭。但技术让我们能够把不可能变成可能。我们已经利用机器人在外太空维修复杂设备、对人体进行精确的外科手术。事实上，我们已经在使用机器人进行海底勘探、维修设备和进行其他任务。我们当然可以使用机器人来完成海底采油的各项任务，这比我们现在的做法更高效、更安全，也更环保。
我很快为这些人勾勒出了基本的计划。
“我们把平台建在水面上，连接到海底，就像我们现在所做的。只是我们设计平台结构时让钻井设备可以脱离和移动，就像火箭飞行器的一部分，将平台留下。一旦钻孔完成后，我们就离开钻井，淹没平台，让它下降到海底。所有的人都跟随电钻继续前进，前往下一个钻孔位置或端口。留下机器人进行操作，维护平台在海底执行所有必要的任务。
“当然，开始的时候选在较浅的地方实现这一计划比较可行。在奔跑之前，先学会走路。一旦我们完善了这一过程，就能将它移动到较深的水域。如果我们需要比这更深的深水作业，就再移动到更深的水域。
“目前，大多数石油钻井平台上的工作人员，纯粹是为了支持少数在钻井船上做实际工作的人。他们远离家人，旷日持久，在恶劣的环境中工作。多年来，数百人在海洋钻井平台灾难中失去生命。为维护这些漂流旅馆，经济和人力上的成本投入是惊人的。用机器人来完成这些任务，几乎无需人手，这意味着大大降低经济成本和人员伤亡的风险。
“并且这种方法更环保。
“在卡特里娜飓风中，我们损失了八九百万加仑的石油，几乎等同于埃克森公司在瓦尔迪兹灾难中的损失。在海湾遭受的所有灾难性破坏中，最脆弱的一块仍然是精心建造的水下管道网络。2004年有约33000英里水下管道因飓风伊万受损，造成了大量水下漏油。以我们现在的状况，要有效地修复这些管道网络非常困难又相当昂贵。但一旦我们投资于先进的机器人和水下电子设备来修复水下设施，这将进一步扩大我们的活动范围，使我们拥有更安全的管道网络。”
四年后，当墨西哥湾发生另一场灾难时，这个想法有了全新的意义。这场灾难不是由飓风或恐怖活动造成的，而是由于人类最致命的敌人——疏忽。2010年4月20日，油井井喷造成了“深水地平线”石油钻井平台的爆炸。大火失去了控制，两天后平台沉入海底，伴着纠缠的电缆、破裂的管道和折断的阀门。此次石油泄漏比埃克森公司在瓦尔迪兹的那一次更严重。
突然间，运营商和平台设计师们争先恐后地拿出技术解决方案，来处理发生在近一英里深处的水下灾难。这是一个经典又悲剧的事后诸葛亮式的案例：被迫的反应，采取事后行动补救一场危机，而不是利用先见之明从容应对。
调查后发现，该钻井平台的运营商英国石油公司（BP）在深水地平线操作上偷工减料。此外，联邦政府此前还发出豁免，允许BP不必执行通常的环境影响研究。因为，按BP的说法，“灾难性的井喷是不可能发生的”。但是，没有什么是不可能的。显然，这件事告诉我们，对成本的削减是一系列灾难性错误的开端。让我们一起再来仔细看看灾难。
灾难性的爆炸和“深水地平线”的火灾只可能发生在水面之上，而不是海底。事实上，绝大多数引发漏油的问题都发生在海洋表面。
想象一下如果“深水地平线”能在海底工作。这样，爆炸和爆炸造成的管道破损将不太可能发生。如果我们在遏制和清理溢油技术，以及机器人水下应用方面（例如，机器人已经应用于手术和太空宇宙飞船的修理中），已经付出了巨大的努力、投入了大量的资源，那么即使发生了这样的事故，我们也能够调动必要的技术，在几天内遏制泄漏、降低损害，而不是拖到几个月之后。
虽然我的预测不一定代表未来的石油抽取技术，但可以肯定的是它暗示了一些有趣的可能性。现在才防止“深水地平线”的灾难虽然为时已晚，但闪现的远见力已开始显现威力。一些业内人士开始对这一概念进行认真思考。在可预见的将来，我们将看到一种更安全、更经济、更环保的采油方式。
你能猜到戴尔·摩根的纳米聚变和海底石油钻机，都运用了远见力的哪一条原则吗？反其道而行。当所有人都在研究核聚变，重点建设几个足球场那么大的反应堆时，戴尔和他的同事们逆向思考，设计了针尖大的载体。
常规设计的石油钻井平台在海面上。我们的解决办法是反其道而行，将其放置在海底。
反其道而行能够成功的原因很简单：当你看向与其他人相反的方向，其他人就看不到你所看到的东西了。这一原则开辟了潜在的机会，发现了被忽视的资源和可能性，像一个火花，点燃了闪现的远见力。练习反其道而行的原则，可以让你看到曾经看不到的东西和被人们认为不可能发生的事。
在我的公司，我们跟踪科技的最新发展，包括激光、机器人技术、遗传学、光纤等。我们期待这些技术在全球范围内能够长足发展，并且花了四分之一个世纪持续对它们关注。我花了大部分时间寻找可见的未来，注意到：你看的越多，你看到的也越多。问题是，你往哪里看？反其道而行的力量在于它让你看到其他人忽视的地方。坚持下去，你就会开始看到其他人看不到的，它将给你创新的能力。
下面是不同领域的一些反其道而行的成功案例，不论其创造者是有意识地还是无意地运用了它。如果你不明白为什么这些是反其道而行的例子，不要担心，我们会在第5章一个一个地重新审视它们。
·亚马逊
·卡骆驰
·戴尔电脑
·捷蓝航空和西南航空
·KIVA
·Netflix公司
·星巴克
·大众汽车
·Zappos
著名的投资人沃伦·巴菲特（Warren Buffett）解释过他成功投资的神秘诀窍，只有短短一句话：“别人恐惧时你要贪婪，别人贪婪时你要恐惧。”这其实是一个漂亮简单的反其道而行的例子，这个原则已经为他赢得了数十亿美元。
那么，是不是真的那么简单呢？只要做了与别人相反的事，你就能解决这个问题吗？当然不是。但它几乎就是这么简单。反其道而行只是远见力的一个触发器。二十五年来，我一直在研究和系统地应用闪现的远见力，我已经发现了它的七个触发器。
1.从确定性开始（使用硬趋势预测将会发生什么）。
2.洞察先机（基于你所知的未来，确定策略）。
3.变革（利用技术驱动型变革发挥你的优势）。
4.跳出你面临的问题（这并非真正的问题）。
5.反其道而行（看向没有人关注的方向，做没有人做过的事）。
6.重新定义和再创造（用强有力的新方式识别并利用你的独特性）。
7.主导未来（否则别人就会指给你一个未来）。
不是每一次闪现的远见力都用到所有这些触发器，但大多数人会至少用过其中的几个。你可以把它看作类似音乐的七个音符，并非所有的旋律都会用到所有的七个音符。但如果你想知道如何写音乐，你最好知道这七个音符，因为你早晚会需要它们。
如果你定格并检查戴尔·摩根的思维过程，会找到很多引发远见力的触发点。这同样适用于石油钻井平台的概念。事实上，我们跟踪了好几个这样的例子。当然，戴尔是一名发明家，我只是一名技术预测员。但如果你使用了我们的做法，你也可以在生活中轻松使用相同的原则。
如前所述，二十五年来，我的公司一直在跟踪各个领域的尖端创新技术。我们熟悉石油钻井的详情（雪佛龙、埃克森美孚、壳牌都在我们的客户名册上），对机器人和其他技术问题也有研究。因此，石油钻井平台的例子开始于远见力的第一个触发器“从确定性开始”。
由于熟知技术发展趋势，我知道什么技术能实现、什么技术不能实现、技术是如何变化的，以及最重要的，技术未来的可能性。也就是说，达到第二个触发器“洞察先机”。因为我知道未来几年将出现超常规跨越式的技术，这让我能够以全新的、看似不可能的方式做事，而不仅仅是改进人们正在做的事。这就是第三个触发器“变革”。
石油钻井平台的例子中，人们认为最大的问题是“如何保护水面钻机”。这时我们决定完全跳过它，而不是试图去解决这个问题。用的就是第四个触发器“跳过你面临的问题”，让钻机离开水面。那么，把它们放在哪里呢？通过第五个触发器“反其道而行”，可以把钻机放到海底。
我们该怎么做呢？通过使用第六个触发器“重新定义和再创造”。对前列腺手术和EVA（太空舱外活动）航天维修技术进行重新定义，彻底重塑海洋石油抽取的过程。
就像这样，在这个快速思维的过程中，只用了六个远见力触发器。当我们重新回顾全过程时，它看起来非常有条理、非常连贯。而且就发生在我准备演讲的那一会，真正的远见力来得更直观、更迅猛。其实，这是一个实践问题。
使用远见力的触发器就像走路。当你将走路的过程分解，会相当复杂：将重心转移到脚趾，然后从左边转移到右边，摆动你的双臂。如果还要考虑每一块肌肉该怎么运动，你会不堪重负。所以，婴儿开始学步的时候都很难。然而，今天你却能不假思索大步向前走。
远见力也是这样。开始的时候，你要有意识地锻炼全部七个心理过程，一次一个，慢速仔细。随着时间的推移，它会变得更自然，并最终流畅运用，几乎毫不费力。
有时候，闪现的远见力是关于如何使用一项惊人的新技术，就像石油钻机。但很多时候，它又并不是关于技术的，而仅仅是让你以不同的方式看待事物。
几年前，我有一个年轻的朋友在芝加哥地区开了一间全新的儿童牙科诊所。就在诊所开张不久，我们共进午餐。她对开设新的诊所很激动。我问她近来如何。
“不如我想的那样好。”她承认。她的客户很好，但是这些新患者并没有如她所想的那样，为她带来更多的客户。她希望诊所被口耳相传，但这种情况并没有发生。她想请我帮忙看看，有什么我可能注意到的地方？我们在午餐后径直前往她的办公室。我花了五到十分钟四下查看，然后让她回到门口与我会合。
“这是孩子们的诊所，对吗？”我说，“所以，让我们先来从一个孩子的角度来看它。”
这一次，我们蹲下来，重新进入候诊室，环顾四周。“你看到了什么？”我问我的朋友。
她看了看我，一脸吃惊：“什么也没看到！”
这是实话。房间里所有物件都在成人视线水平以上。接待员是一个笑容甜蜜而友善的人，但是因为她坐在大办公桌后面，如果一个孩子进到诊所，根本看不到她的脸。
“首先，”我建议道，“是不是可以降低前台的高度，这样接待员就可以和病人眼神接触了？接下来，我们的听觉感受如何？当你第一次进入房间，听到了什么样的声音？”
我们都仔细听了听。听起来像是有恶人在隔壁房间折磨老鼠，这可不是孩子来看牙医时想听到的声音。我建议放一些每秒一拍的音乐，它能唤起心跳的感觉。这将起到平静和舒缓的作用，同时还能掩盖钻子和其他设备的噪音。在治疗室中使用点消音材料是不会有任何害处的。
然后我问我的朋友：“你闻到什么味道了吗？”
几乎就在我说话的同时，她皱起了鼻子。坦白地说，是医生办公室的气味。当孩子走入那道门，他就会想起打针，他一定不喜欢这种气味。
我的朋友看着我。“我们需要改变这种状况，不是吗？”她说。
“肯定要的。”我赞同道。
我朋友面临的问题是，她的思维就像一个牙医，而不是一个孩子。这是思维角度的问题。同时，也是使用反其道而行这一触发器的例子：不应该像一个长大了的、身材高大的成人一样思考，而应该像一个幼小的孩子那样思考。
后来，我再次参观她的办公室时，诊所的面貌焕然一新。事实上，她将每一个我们发现的想法都付诸了实践。她的做法让诊所的客人源源不断。
远见力是你转变视角，愿意弯下腰和膝盖，从一个全新的角度来看待事物，看到并掌握目前及未来的趋势。它告诉你如何通过看到可能性，转变不可能。
你可能并不关心如何保护石油钻井平台不受飓风侵袭，你也不需要去解决能源危机。你有你自己的生活，有自己需要面对的挑战。就像我的儿科牙医朋友，也许你也想让自己生意兴隆，想保持公司在市场上的有利地位，或在好工作稀缺的情况下，进一步推进你的职业生涯。你面临的问题可能比保护一个石油钻井平台不受飓风侵袭更平常一些。但面对这些问题，你可能会觉得同样紧迫，同样是不可能完成的任务。也许你面临的问题是时间紧缺或财务危机，或是消失的市场、不可能完成的工作量、无法解决的情况。不管是什么，眼前就有一个很棒的解决方案，我们需要做的就是使之可见。
在过去，闪现的远见力是有用的，但不是必要的。改变是慢慢发生的，没有远见力也无妨。而今天，随着技术变革的步伐加速，甚至以我们几乎无法理解的速度变化，远见力必不可少。
在过去很长一段时间里，只有一小部分牧师、抄写员和会计知道如何阅读。也有那么一段时间里，只有少数人开过车，觉得开车重要的人更少。曾经还有一段时间里，只有少数学术研究人员和军事战略家知道互联网是什么，知道如何使用它。
截至目前，只有少数人知道如何使用闪现的远见力。现在，是让每个人都知道什么是远见力的时候了。
【精彩书摘】
第1章 从确定性开始
1986年3月10日，我应邀造访一家位于堪萨斯市郊的工厂，厂房大而宽敞。我走进展示厅，站在麦克风前，清了清嗓子。放眼望去，坐席上数千名员工安静地等我作报告。事实上，他们并不高兴，甚至有些恼怒。
福爵咖啡公司（FolgersCoffeeCompany）发生了一起劳资纠纷，谈判陷入僵局。这家工厂经营了七十五年，这是首次全厂停工召开大会。
几周前，这家公司一名主管听了我的演讲，会后邀请我去给他们厂的员工讲话，因为他们和员工在劳动合同上有矛盾。我向他表示，我是个预测未来的专家，不是调解员，处理劳资纠纷不属于我的专业范围。他说他很清楚这一点，但我在演讲中谈到了“从确定性开始”原则，他觉得这一原则有助于打破僵局。不论如何，他希望我务必试试。
于是，这一重要时刻到来了。我舔了舔嘴唇，麦克风发出了响声。
“我叫丹尼尔·伯勒斯，你们的老板请我给大家讲讲话。事先声明，他们已经付了我钱，所以，既然我来了，我就要畅所欲言。”
人群中传来一阵紧张的笑声。
我接着说道：“在开始之前，我们可以达成一些共识。首先，大家都想保住饭碗对吗？”
几十个员工严肃地点了点头。我在白板的第一项“保住工作”边打了个钩。这个清单是我当天早晨列好的，上面写着许多双方可以达成的共识。
“大家都不想全家搬到另一个城市，对不对？”
这次有几百人点头，一些人还喊着“那当然！”“不然怎样！”我又在“留在堪萨斯城”上画了一笔。
“我看看还有什么……大家都不想看到公司倒闭，对不对？”
这样问了一阵子，最后达成40项共识。我大声逐一念出，看了看聚集在大厅里的员工，再看了看坐在一旁的管理层，说道：“你们已有40项共识，在我看来，你们唯一需要解决的是如何将这些共识付诸实践。”
神奇的是，他们做到了。工人们不再抱怨福爵咖啡公司的管理层，工厂也恢复了生产。
在这个工厂发生了什么？我的话没有带去新的信息，只是通过提问，让大家看到了原本就存在的事实。但这足以让双方打破僵局，重订合约，恢复生产。福爵公司的员工已经具备解决问题的所有条件。问题是，他们之前只关注分歧，把共识放在一旁。
国家、夫妻之间也会出现类似问题，每个人都会犯这样的错误。我们很容易关注负面的东西：解决不了的问题、无法取得共识的争议点、不确定的事物。如果我们只关注这些，就无法达成任何共识。
同样的道理也能用于未来。各位是否觉得，人生在世，充满了不确定性？甚至，现在比过去更加充满了不确定性，世界瞬息万变，无从知道我们将面临什么？
其实不然。不论上述感觉多么强烈，现实并非如此。事实上，今天我们比以往任何时候都更了解未来。我们对未来的了解远高出自己所想，只需知道往何处看。如同福爵公司抗议的员工一样，我们常被世事难料所吓倒。但愈关注不确定性、不为人所知的事物，就愈无法采取有效行动。
美国汽车产业就是一例。2004年秋，我参加美国大众运输协会的晚宴，有机会坐在通用汽车（GM）董事长兼CEO瓦格纳（RickWagoner）旁边。
晚宴上，社交气氛渐浓，大家开始相互攀谈。瓦格纳和我们谈到汽车业的未来与美国经济，所言类似我所听到的各国元首和企业领袖讲过的话。
我们其实不知道……我们可以做出最好的假设，但谁又能猜到未来怎么发展？……其实很难讲，不管收集了多少数据进行预测，但未来根本无法预测。
如果他所言属实，未来肯定是风声鹤唳、危机四伏；如果他所言属实，人类生存状态将暗淡无光；如果他所言属实，写这本书也就没有任何意义。
所幸事实并非如此，未来可以被预测。但瓦格纳的不确定性观点却又是可以理解的。只要看看通用汽车、美国汽车产业，以及美国当前的处境，就能看出端倪。
20世纪初，美国的发展潜力傲视全球，美国汽车产业的前景无可比拟。汽车展现了美国最精湛的创意发明，在其出现后一百年的时间里，永远地改变了我们的生活与思维、购物与恋爱的过程、发动战争与散布和平的方式。1953年，20世纪的中叶，通用汽车总裁所宣称的“适合通用的，就适合美国”曾引起广泛响应。而后来又引申出的“通用走到哪，美国跟着走到哪”，更是成为美国家喻户晓的口号。
但通用的经营走向了何方？就在我和瓦格纳共进晚餐时，进展并不顺利。几十年来，通用汽车一直是全球汽车制造业最大的企业。原本叱咤风云，如今却亏损几十亿美元，关闭了几十家工厂，解雇员工多达几万人，情况还可能恶化。2007年第一季度，通用把全球最大汽车商的宝座拱手让给丰田汽车，七十五年来第一次败北。2009年夏，瓦格纳与几百名主管被迫离职，而通用在政府以天文数字金额出手救援下，正拼命走出破产的鬼门关。通用也从曾经的全球最大企业，成为史上最大的失败案例。
美国汽车企业以卓越的远见力发展起来。但汽车产业后来却变成了守卫等级制度这一人类天性的牺牲品。美国汽车产业停止了对未来的预测，也不再问：“我们知道哪些是确定的？”
“通用走到哪，美国跟着走到哪。”美国汽车企业将走向何方？美国又将走向何方呢？瓦格纳在2004年曾说过：“其实，我们根本不知道。”但是，我们其实是知道的。至少，我们知道的比我们觉察到的更多。
在演讲中，我经常说：“如果你能正确预测未来，这不是很棒吗？”然而不出意外，听众总是会大笑。可能因为他们内心明白，每当有人要预测未来，很大程度上都会出错。你见过“知名灵媒中彩票”的新闻吗？但听众也可能只是开心一笑，因为他们知道如果能够预测未来，那就太好了。想象一下，如果你能正确预测未来，会多有优势！这本书的目的就在于此。
我常在讲话中提到的另一个重点是：“你可以精确地预测未来。你要做的就是把可能猜错的部分删去。”
这一点也常引人发笑，但我是认真的。惊喜的是，当你删去可能猜错的部分，剩下的正确部分足以起到很大作用。问题是，你如何分辨二者？这就要拥有远见力的七大方法的第一招，也是本章重点。
周期变化
所罗门王在《传道书》中写道：“虚空的虚空。凡事都是虚空。”这句话与古希腊思想家赫拉克利特“万物流转”的教诲一致。老子也在《道德经》中有言：“道可道，非常道。名可名，非常名。”天地间唯一不变的就是变。
世间唯一不变的就是变。这似乎是正确的，世界永恒不变的就是所有的事物都处在不断流动的状态。这造成了不小的困扰——我们寻求确定性，但世界上没有多少是确定的，对不对？
事实上我们需要的总能设法得到，因为万事万物的变化皆有规律，如同钟表上了发条就会走。
我们可以通过两种显著的变化来找出确定性，第一种是周期性变化。
周期性变化告诉我们许多种不同的确定性。现在北半球是秋天，我可以信心满满地预测六个月内，春天就会到来。大自然充满周期变化：四季更替、天气变化、作物生长、动物迁徙、潮涨潮落等。人类早期文明就是在这些周期中诞生的。人类文明史在某种程度上，就是人类掌握周期变化规律并用以增大生存概率的历史。
经济和政治也有周期，经济时而繁荣时而低迷，政治时而激进时而保守。莎士比亚说：“世间事，也有涨潮时节，及时把握，终可功成名就。”这股变化之潮在生活各个方面涌现。物价涨跌、利率起伏、政党轮替。在追求专政带来的显而易见的安全后，人们又向往自由主义带来的个人自由。社会标准由开放到保守又到开放。就像钟摆摆到了某个极点就会往相反方向摆动。
政治、经济、社会以及人类生活的各种表现中，会有潮涨潮落。社会仿佛有个巨大的心脏，随着人们的心态时收时张，心态此时是进步、合群的，彼时又是保守和保护主义的。心态周期也在时尚、政治，甚至是国际关系和个人关系中有所反映。人类已找出300个显著的周期，可以在某种程度上精确地预测未来。
周期变化的例子
耕种和收割
生与死
日与夜
潮汐和月相
季节更替
动物迁徙
股票价格
经济衰退
建筑和房地产
季节性销售
利率
巴菲特的投资无往不利，最重要的原因是洞悉了周期变化之道。他是掌握潮流的大师。前言中提到巴菲特著名的投资哲学：“在别人贪婪时要恐惧，在别人恐惧时要贪婪。”既是反其道而行原则的恰当案例，也是掌握周期变化的经典案例。巴菲特的名言简洁明了地阐释了“从确定性开始”的准则。如果市场萎缩，我们可以知道什么呢？无非是市场很快又会扩张。如果市场迅速扩张，确定性准则又告诉我们：准备迎接市场萎缩吧。
2008年，美国陷入20世纪30年代大萧条以来最严重的经济危机。在高度发展的后现代世界，为何这样的经济危机还会发生？因为我们忽略了周期性变化这一基本规律。房地产市场会永远高速扩张吗？房价会一直上涨，某些地区甚至一年翻番，永远不会回落吗？基于人们的行为判断，我们真的这么认为。
我们当然知道房价不会永远上涨，小学生也知道“物极必反”。但我们沉溺于当前，沉溺于上涨的可能性和经济的繁荣，我们误以为市场会持续上扬，不会出现周期性调整。我们落在了不确定性的泥淖之中，忘记了应从确定性开始。
你可能会想：你说得对，但有谁能预测房市何时崩溃呢？
实际上，有人做到了。著有《非理性繁荣》（IrrationalExuberance）和《终结次贷危机》（TheSubprimeSolution）的耶鲁大学经济学教授席勒（RobertJ.Shiller），2005年接受电台访问时指出，美国房价“与经济基本面脱节”，已经出现“泡沫化”，不久将破灭。他补充说：“唯一的问题是在什么时间点。”
其实，不用成为经济学教授，也能看到这一点，你只要细心观察。导致金融恶化的元凶是次级房贷，其中大多数属于五年或七年后开始大幅调升利率的可调利率抵押贷款。房市在2000年开始上扬，到了2002年、2003年大幅增长。如果你在这两年买房，加个五年，就来到房市反转的2007年和2008年。由于屋主开始缴不出房贷，纷纷抛售房屋，导致原本下跌的房价加速恶化。七年期可调利率抵押贷款在2009年和2010年重新调整利率，使得房屋止赎潮更加严重。这当然不是促成金融危机的唯一因素，却能充分揭示，周期变化能预测未来。
老实说，很多人也隐约感觉到房价即将大跌，却抱有幻想。然而，空想不是解决问题的策略，掌握确定性才是良策。
相同的情形也曾发生——1998年至2000年期间，高科技产生了泡沫。2000年3月，纳斯达克指数创下历史新高，聪明的投资人遵守巴菲特名言，出清手中的科技股，态度转为保守。同样道理，股市在2008年崩盘时，大多数股民惊慌失措，纷纷抛售所持股票证券，聪明的投资人却悄悄买进重挫的金融股。为什么？因为他们知道股市势必会发生周期变化。这不是猜测，而是确定性。
线性变化
然而，周期性变化并不全面。深谙周期性变化是远见力的一大重点，但并非最关键的要素。想培养敏锐的远见力，需要了解另一种确定性，一种与周期性变化截然不同的变化。这种变化模式是非周期的、渐进的，它不是循环往复，而只往单一方向发展。换言之，有起不一定有落。我称之为线性变化。
年龄是线性变化的。人的年龄只增不减，不论如何保养，也不会返老还童。实际上，人类的衰老具有周期性，当你度过青春期之后，你的孩子也将走过这个阶段，然后是你的孙子。人生的旅程也具有周期性，出生时样样需要人照料，长大后独立自主，老年时体力渐衰，又需要人照料，就像回到婴儿时期。
从绝对意义上来说，年龄本身绝对是线性变化的。孩童会长大成人，但成年人不会返老还童。
往大了说，以社会与国家为例。如前面提到的，民意变化有诸多周期性的变化形态，包括钟摆式的在自由开放的文化与保守反对改革之间摇摆的形态。纵观全球史，也不难发现单向线性变化的大趋势。尽管有地区性的进步和倒退，但越来越多的人享受更多的自由这一趋势不变。这并非周期性变化。尽管道路上有挫折，但历史上自由前进的步伐从未停止。
线性变化举例
人的衰老
全球人口增长
数据、信息、知识增长
全球识字率增长
专利和新发明数目增长
电脑运算速度加快
功能特色的整合
全球化
周期变化的形式多样：有些急升陡降，如心电图；有些波澜不惊，如四季变化；有些瞬间突变，如脑电波；有些千万年才完成转变，如冰河世纪。无论何种形式，都是周而复始。
线性变化同样也有多种形式。从对数曲线的人口爆炸到平缓上升的CD销售曲线，然而它们具有相同的特性，即仅向一个方向弯曲，不会像周期变化那样循环往复。以下两个图是这两种变化的例子。
a.周期变化举例
b.线性变化举例
周期变化和线性变化
周期性变化的例子如季节、潮汐、股价等，如图a。更耐人寻味的是图b，线性变化才是重点，恰恰由于没有起伏可循，它才创造出全新的独一无二的环境与机会。若能掌握线性变化，就能让未来无形变有形。
很大程度上，远见力就是要认识线性变化，发现其与周期变化的关系。然而，要做到这点并没有看上去那么容易。有些变化不过是稍纵即逝，从中预测未来毫无线索。有些变化则广泛且深刻，可以一窥未来。如何分辨二者呢？如果没有一套可靠的方法，最后你可能得到奇怪的预测结果，就如同下面的例子。
1977年8月16日，摇滚传奇歌手猫王逝世，享年42岁。猫王生前唱片销量超过十亿张，巨星风范乐坛少有。虽说没人能与之媲美，模仿他的人倒是不少。猫王在世时，以模仿他为乐的人就已有一百多人；过世后，猫王分身数目更是飙涨，甚至一种全新的行业应运而生。模仿猫王变得有多么流行呢？
猫王死后五年，我做了个趋势分析的练习（其实是心血来潮），把猫王模仿者的增长数据仔细研究了一遍。数据涵盖1977年到1982年。结果显示，到2000年，每三个美国人就有一个会成为专业的猫王模仿者。
仅从冰冷的数字得出的假设似乎合理，但事实并非如此。为什么呢？因为这些数字也许冰冷，但是所暗示的潮流如同这位摇滚巨星挚爱的花生酱和香蕉三明治一样柔软。
当然，没有人真的希望我们都成为猫王的模仿艺人。但是，这个趋势分析提出了一个重要观点：小至个人生活，大至企业与政府决策，我们常常会作出错误的预测，而且信以为真。我们根据正确、真实的数字分析趋势，得出来的结果却不一定准确。
1999年，美国政府表示，未来十年预算盈余将达一万亿美元。这一预测依据的数据，和猫王模仿者的分析如出一辙，具有同样程度的可靠性。如果如预测所言，我们将会生活在一个不缺钱、到处是猫王模仿者的国度，显然预测错了。
此类错误不仅出现在联邦政府中，在美国50个州中，有47个州也得出类似预测，认为会有大量预算盈余。州政府当时对房地产税激增习以为常，所以开支也多。这些州政府根据得出的盈余预测，孤注一掷，最后几乎倾家荡产。原因何在？他们预测的趋势看似牢靠，实则不然，这就是犯了“猫王谬误”，到头来只会一败涂地。如果能辨别硬趋势与软趋势，就能化险为夷。
硬趋势与软趋势
我们通常不相信预测，认为预测建立在趋势的基础上，而趋势不为人所信。人们认为趋势就是赶时髦，今天很热门，但会持续多久呢？大家都知道时尚是怎么一回事，来得快去得也快，时准时不准，就像赌博。
但从科学角度上，趋势定义为“某件事发展或改变的大致方向”。我从事研究工作数十年来，有个重大发现，那就是趋势分为两种：一种是软趋势（就像猫王的模仿者与一万亿美元的盈余）；另一种是硬趋势。
硬趋势是基于可测量、可感知、可预测的事实、事物或客体得出的推测；软趋势则是根据似乎看得到、似乎可预测的统计得出的推测。硬趋势绝对会实现，是未来的定数；软趋势是可能会发生的、未来的变数。
明白二者差别，将彻底颠覆我们认识未来的方法，让我们了解未来哪些部分会成真。也让我们了解，必须要从确定性开始，这样才会知道什么是未来的事实，什么是假设的事实。我们之所以不相信趋势，是因为还没有学到如何分辨硬趋势与软趋势。猫王谬误是软趋势，却被当成硬趋势。一旦知道二者的差别，就可以知道到哪去找确定性，未来也将清晰可见。
美国政府在20世纪90年代末预测的一万亿美元盈余是软趋势，却被当成硬趋势。我们不但预测会有盈余，还疯狂花钱，以为盈余已经到手。1999年，钱滚滚而来，我们喜出望外，眼盯着软趋势，就像被蛇催眠了的兔子。
“硬数字”不见得能得到硬趋势。猫王预测就是从准确的硬数字得到的，但显然没有得到硬趋势，而是软趋势。换句话说，这些数字未来很可能发生变动。决定要模仿猫王纯属个人选择，很有可能隔天就见异思迁。用猫王模仿者的数目增加当作未来预测的基础，并不可靠。就好比最近连下了几天雨，不代表以后一直下雨。今年呼啦圈或洋娃娃的销量是去年的一倍，不代表明年又会增长一倍。这些都是一时流行，很有可能会过时。硬趋势则不一样，有持续巨大的力量支撑。
硬趋势与软趋势的差别有时并不明显。在许多人看来，万亿美元盈余的可信度相当高。这就是软趋势的问题所在，有时看起来很荒唐，好比猫王模仿者的预测，有时看上去却像是真的。然而，除非方向清楚明确，否则软趋势就是软趋势，没有百分之百的确定。事情可能会发生和事情一定会发生大不相同。
硬趋势有的是周期性的，有的是线性的，这两种类型的变化都能形成硬趋势。例如，今日股市下跌，之后一定会反弹。股市涨跌属周期性变化，这是硬趋势。股市何时触底反弹，高点在哪，不得而知。股市涨跌时间点与幅度是软趋势，受我们行为与选择的影响。可以确定的是，股市涨了跌，跌了涨。硬趋势虽然听起来相当简洁，却非常准确，准到让巴菲特成为大富豪。
又如过去几十年，笔记本电脑中的多媒体芯片的处理速度激增，我们从中可以推测出未来的处理速度肯定更快。这是线性变化，也是硬趋势。今后五年中，制造商何时推出突破性的新款芯片不得而知。技术日新月异并非周期变化，这是硬趋势。但哪家企业能研发出新技术，抢先把产品带到市场？我们并不知道，这是软趋势。
硬趋势到底是什么样的呢？我们以“二战”后的美国为例。当时，房价低廉，美国人纷纷在郊区买房。通用汽车在那时仍是全球汽车行业的龙头老大。美国军队凯旋归国，数百万家庭团圆，九个月后出现了百分之百可以预测的现象：婴儿潮。出生于1946年到1964年这十八年间的美国人口，约有7800万。同样的婴儿潮也出现在“二战”
后的日本、欧洲等发达国家。
人口数据是看得到的、可测量的硬趋势的一大来源。“二战”后婴儿潮是最鲜明、最具代表性的例子。战后婴儿潮是物理现象：数百万人诞生并存活，而且年龄逐渐增长，形成了许多完全可预测的现象。
你可能会说：“何必总提婴儿潮，都是老掉牙的例子了。”婴儿潮众所周知，这才最适合用来举例。因为虽然众人皆知，偏偏没人留心。婴儿潮的硬趋势延续了五十多年，奇怪的是，每到了新的人生阶段，还是让社会措手不及。
1945年，海外士兵纷纷归国，我们原本可以预测社会一定会有重大的变动，但我们却没有。直到1946年，婴儿陆续出生，才发现医院数量不够。
即使没有预料到医院的数目，不要重蹈覆辙就好。新生儿五年后才上幼儿园，准备时间应当绰绰有余。殊不知，在新闻频频报道医院短缺问题的五年后，幼儿园也变得不够了。七年之后，初中的数量又不够了；又过了几年，高中的数量还是不够。接下来，又发现大学也不够了。
这一连串现象，有谁能看出来？若能培养找出硬趋势的习惯，谁都能看出来！
我们公司最近为一家知名保险公司提供咨询服务。当我们谈到硬趋势与软趋势、确定性以及人口数据能看出许多硬趋势，一位男士打断说：“你说得对，人口数据和婴儿潮，我们都明白。”
我回答道：“那正好！我们就略过细节，简短请教各位几个问题。贵公司负责全球业务的保险员共有几位？”他们想都不想就直接回答，而且人数相当可观。
我继续追问：“再问各位，他们当中，为公司赚取八成以上营业额的那些人，有多少三年内退休？”
现场鸦雀无声，他们讲不出数字。他们从来没有想过这个问题。
有位主管赶紧用笔记本电脑查资料。他们知道顶尖保险销售有谁，不难找出答案。得到答案后，原本鸦雀无声的他们，震惊得说不出话来，居然高达60%。
接下来的三年，每5名顶尖保险销售中就有3名退休，就是说公司将流失有专业技能和经验的老将。主管发现这点后震惊不已。这个重要的数据变得再清晰不过。但之前为何没有发现？因为他们没有留心去发现，没有培养从已知出发的习惯。
大约同时，我正巧也为社会安全局主管提供咨询服务。课程一开始，当初接洽我的人把我介绍给培训部主管，聊到社会安全制度。
在美国，2008年1月1日零点一过，婴儿潮一代第一次有人满62岁，可以开始领社会福利金。1当年约有320万人满62岁，大约每小时就有365人。现在，社会安全局已有5000万份申请；到2030年，人数将达8400万人。美国联邦医疗保险的受益人数将从4400万增至7900万。届时，每两个工作人口就必须养一个退休人口。这个比例在1945年是45比1。2
与保险公司一样，我问他们是否观察过退休员工对局里的影响。“在场有几位三年内就要退休？”现场资深主管有不少举手。大家都很惊讶，没想到大多数资深主管已到退休年龄，局里即将流失这些有专业技能与经验的老将。
我曾听索尼总裁说过：“早知道就好了！”他说的是存储在索尼电脑中的数据，但这里也适用。我们都以为自己知道婴儿潮人口很多都要退休，但我们真的理解了吗？
两个月后，趋势果然应验了：接洽我的人不见了，培训部主管一个月后也走了。婴儿潮的人群加入了退休潮。真要说起来，其实他们没有离开社会安全局系统，只是现在成了福利金受益人。
猫王谬误阴魂不散
婴儿潮的相关讨论与报道不胜枚举，但我们还是没有料到其后续影响。7800万婴儿潮人口，在50年代让幼儿园措手不及，在60年代让大学措手不及，如今同一批人涌入医疗体系，医疗体系无法招架。再不理会这股趋势，十年后医生、护士绝对不够。同时，美国的退休金计划、联邦医院保险、医疗保健和社会安全局的经费都少得可怜。资金缺口如何填补？
婴儿潮人口对医疗保健的需求日后会大幅增加，光是美国就有近8000万人，还要加上其他国家的几千万人。这是硬趋势。我们有能力提供医保费用吗？如果有，由谁来提供？又如何提供？这些问题的答案是软趋势。
再强调二者的区别。婴儿潮人口步入老年，医疗需求增加，这是硬趋势，因为人口数据固定。预计医护人员短缺，则是软趋势，因为可以采取行动改变。
再举个例子说明软趋势与硬趋势的差别。十年后，你会老十岁，这是硬趋势，因为老去的现象无法改变。你的身体状况是变好变差，还是维持现状？你我都无从得知，谁也没办法百分之百确定，这是软趋势，因为你能采取行动改变。
谈到健康，还有一点值得注意。医生的诊断，不论多么清楚明白，都绝对不是硬趋势。以下情形屡见不鲜。医生说：“很抱歉告诉你，你只能活六个月了。”消息如晴天霹雳，但很多人最后都能推翻医生的诊断，多活几个月甚至好几年。
为什么？答案在于改变。改变饮食、做运动、调整呼吸姿势、调整心态、增强意志力、补充营养或求助民间疗法，都可能改变健康状况，所以身体状况是软趋势。
一言以蔽之，这就是远见力的力量：找出硬趋势，就能看到未来；找到软趋势，就能打造未来。
最近，住在华盛顿特区的同事跟我说，社区有个邻居把车停在车道，结果被人破坏。过了一天，隔几户的邻居也遭毒手。隔天，他的隔壁邻居又受害了。
我说：“我看你的爱车今晚恐怕难保了。”
但这不是硬趋势，而是软趋势。因为我的同事能采取行动，他把车停在车库，因此逃过一劫。
软趋势发生的概率再高，绝非定局，仍有机会加以改变。多年来，大家似乎都已认定，丰田汽车的销量最后一定会超过通用汽车。20世纪七八十年代，美国车厂的产品品质优势开始输给日本对手，之后就处于苦苦追赶的境地，几十年来一直抓不到硬趋势，印度和中国的崛起是其一，油价上涨是其二。
房价、股价的走势属于周期性变化，但我们常常视之为线性变化，以为价格只涨不跌。奇怪的是，我们也常把线性变化误判为周期性变化。过去几十年，美国三大车厂还在制造大排量的汽车，仿佛廉价石油将持续供应。怎么可能！
其实，如同世界上的许多事物，油价也受到周期性与线性两种变化的影响。关键是如何区分二者。线性变化常常打乱现状，改变未来的发展方向，因此就别具影响力。季节性消费、经济形势、地缘政治及其他周期性变化会导致油价起伏，但威力远不及带动油价上涨的长期硬趋势：新兴国家中产阶级人口暴增，导致全球需求持续增加。沙特阿拉伯、伊拉克、委内瑞拉等产油国都不是油价上涨的主要原因，关键在于中国和印度。各位拿起本书的几秒钟内，中国的汽车产量可能就比其他国家要多。这些新兴的有车一族绝对不会想再骑自行车。
油价每周、每季都会变动，全球经济衰退等现象也会暂时抑制石油的需求与价格。但经济衰退迟早会过去，需求与价格迟早会反弹。从宏观上看，油价始终呈直线上涨的趋势。
如果了解上述持续多年的硬趋势，就绝对能预测汽车市场的发展。汽车将越来越小、越省油、越环保，最后不再完全依赖汽油。只生产耗能大的汽车，而不花精力研发使用替代能源的汽车，一味希望油价下降，实在不合理。然而，美国汽车制造商仍旧斥资数百万美元，想尽办法阻止新的碳排放标准通过，还花几十亿美元在广告和生产投入上，持续生产体积大耗油多的车种。
政府同样盲目，政策上有如只看后视镜开车，竟为汽车制造商提供补助，导致生产这种行将就木的车种仍有利可图。
我与通用汽车总裁瓦格纳在2004年的那场晚宴碰面时，通用刚把生产重心从轿车转移到运动车（SUV）。当时，SUV人气很高，从全球看，需求似乎有持续上涨的趋势。通用改变策略看似明智，实则为猫王谬误所蒙蔽。我相信瓦格纳万万没有想到，五年后他卸下总裁一职后，通用汽车破产重组，出售的悍马业务，正好是旗下最耗油的车种。买方是一家没有汽车生产经验的中国建筑公司。
省油车的需求日益增长，这是硬趋势。通用汽车把市场独霸地位拱手让与丰田，这不是硬趋势，而是因为通用汽车本来能改变却没有做出改变。
“通用走到哪，美国跟着走到哪。”这句话放在过去50年或许有道理，但以后就不见得了。因为那是软趋势，不是硬趋势。事情往某方向发展，不一定会持续下去，除非背后有一股可以量化的硬趋势在支撑。事实上，如果少了硬趋势，那么唯一可确定的就是所有的事物都将发生改变。问题在于，改变会发生在哪个方向？
以丰田汽车与现代汽车为例。通用销量不断下降之际，丰田的销量持续增长，夺下全球第一大生产商的头衔十拿九稳。但2010年初，丰田的车子出现瑕疵，公司陷入危机，这次是丰田而不是通用的总裁，到美国国会接受质询。这件事很好地诠释了分辨硬趋势与软趋势的好处：从硬趋势可以得知科技将如何发展、如何变化，但软趋势能发现机会。如果丰田夺冠是硬趋势，市场何必有竞争对手？但事实并非如此。科技日新月异是必然的，但谁能采用新技术是软趋势。
拿现代汽车举例再合适不过。多年来，现代汽车一直以其价廉而闻名，业界根本不把它当一回事。2009年正值经济寒冬，现代汽车灵机一动，推出广告：“买一辆现代汽车吧，要是你丢了工作我们保退。”电视广告一出，销量暴增。到了2010年，现代汽车更是蓄势待发，想要夺下豪华车市场的领先地位，与宝马、雷克萨斯及奔驰短兵相接。
要预测五年后市场会出现什么车种不难。举例来说，卡车仍然有需求，因为有货物要运。大型房车也有需求，因为全家老小要出门。因此，未来的车种不会都是小车。但市场上肯定会有更多节能环保的车种，因为中国与印度的人口增长是硬趋势，对环境的影响也是硬趋势。上述种种现象，我们都可以确定会发生。但这些车由谁来卖，还是未知数。
不久前，我有机会到密歇根州一家大型房地产企业演讲，与企业的代表们谈到了硬趋势与软趋势的差别。刚解释完硬趋势的定义，有个代表说：“我想到一例，底特律的汽车制造商受金融危机重创，当地人纷纷搬离，出走潮十年来都没有中断过。加上现在汽车制造商每况愈下，未来几年离乡背井的人会越来越多。这应该是硬趋势吧？”
错了，这是软趋势，发生概率虽高却并不一定会发生。如果丰田甚至是现代买下通用汽车，结果就难说了。
要打开机会之窗，看见未来，关键在于分辨何者是硬趋势，何者是软趋势。也就是说，不能被猫王谬误所蒙蔽，要懂得找到确定的事物。
硬趋势中的黄金屋
硬趋势的来源很多，人口数据是其中之一，另一种是科技进步，这也是本书重点要讨论的。
1993年，我受邀到全美书商协会的会上演讲，在场有一万多名书店老板。我在演讲中提道：“两三年内，虚拟书店会在网络上运营，这将改变人们的购书方式。实现它的可能是在座的某一位，但更可能是出版业之外的人，可能他没有经营过实体店，但他能以全新的视角看待事物，并拥有远见力。”
在场没人把我的话当一回事。毕竟，当时大家都还不知道互联网的存在。同年4月，全球最早的一款可以显示图片的浏览器马赛克（Mosaic）才刚刚推出，而日后第一个真正普及的浏览器网景（NetscapeNavigator）在当年年底才问世。我们现在熟知的电子商务，当时根本不存在。
之后的演变，不用说各位也清楚。一年之后，有位30多岁的创业家成立一家名为Cadabra.com的公司。过了一年，Cadabra推出网上书店，日后更名为亚马逊。那位创业家就是贝索斯（JeffBezos）。四年后，他登上《时代周刊》封面，成为年度风云人物。贝索斯当初看到硬趋势，今日已跻身美国富豪前列。
回到1993年，上述事情仍未发生。我看到互联网已经开始发展，加上家用电脑和调制解调器性能越来越高，我才愿意赌上名声，在几千人面前分享我的预测。我能猜对不是靠运气，也和算命扯不上关系，是因为根据硬趋势，未来完全可以预测。
猜中亚马逊并非特例。过去二十五年来，我精准预测到的新科技趋势不下百例，也预测出科技将改变生活。下面的表格里列出了一些我早年的预测，包括它们发布的年份，注意是以演讲、文章、采访和图书的形式公开发布的，而不是后见之明。
发布时间
预测及应验实例
1983年
20世纪90年代将会发生数字革命。
1983年，我们还活在一个模拟技术的世界中，数字技术在商务和教育领域都很罕见。到20世纪90年代，模拟到数字科技的转变席卷全球，点燃诸多领域的革命，举例来说，有手机、相机和电子邮件。
1983年
光纤很快会成为宽频数据传输媒介的选择。
1983年，光纤还是一种新兴科技，只有少数人对它进行实验性的使用。在20世纪80年代末，光纤成为全球宽频传输的支柱。到90年代后期，创造出了互联网的全球爆发，涉及人类生活的方方面面。
1983年
到20世纪90年代中期，每个教室都会配备一台电脑。
1983年，只有少数人在使用电脑，并且使用者需要学习编程语言，如BASIC。到1995年，《今日美国》报道说美国每一个教室内至少有一台电脑。
1984年
到2000年我们将确定人类基因排序。
人类基因组计划于6年后的1990年开始。2000年6月26日，由美国总统比尔·克林顿和英国首相托尼·布莱尔共同宣布了完整的人类基因密码“草稿”。
1984年
到1990年，所有的电脑都将使用图标界面。
1984年，苹果公司研发出第一台麦金塔电脑的时候，商务界将它视为无关紧要的玩具。一年后的1985年，微软研发出第一代Windows操作系统，但市场反应冷淡。第一款取得广泛认可的操作系统1990年发布的Windows3.0，6个月内共售出200万份。从此之后，几乎所有的电脑都使用图标界面。
1986年
到20世纪90年代后期，从农业到货运的各个领域，我们将使用全球定位系统（GPS）来定位。
1986年，全球定位系统（GPS）仅应用于军事。到90年代后期，农民已经在使用GPS耕地了，货运公司也在使用GPS追踪货车。
1988年
到20世纪90年代后期，电子邮件将超过纸质邮件。
1988年，只有科学家和技术人员使用电子邮件。到1998年，通过互联网发送的电子邮件已经超过邮政服务发送的信件。
1988年
从20世纪90年代中期开始，商业将广泛受益于互联网。
1988年，使用互联网需要具备电脑编程知识，广泛的商业应用无异于科幻。自1993年和1994年第一款图形界面网页浏览器发布以后，这道障碍也被摧毁，接下来的几年之内商业团体纷纷开设网站。
1988年
印度的程序员将比美国还多，到90年代末期，一旦他们通过网络连接，将产生一场革命。
在1988年，很少有人会想到印度会比美国有更多的程序员，更少有人会想到这一情形对印度经济的影响和引起的全球服务业革命。
1993年
两三年内，必有一家成功的网络书店。
如前文所述，亚马逊于1994年成立。
1996年
2000年到2005年无线网络将得到大力发展。
1996年，网景和微软网页浏览器才出现一年时间，几乎所有电脑登录网络都要通过有线连接，且速度很慢。1999年，苹果引入第一代Airport（一种WiFi转发器），自此无线网络诞生。
1996年
十年内，人们就能通过智能手机浏览网页。
1996年，诺基亚发布诺基亚9000，它又贵又大，将近有一磅重，但不妨碍它成为最早的掌上电脑手机。到2006年，全球每年新增数百万台能够上网的智能手机。
1997年
21世纪初，下一代网站构架（XML）将迎来社交网络革命。
2004年，Web2.0和社交网络广泛普及，用来描述XML技术带来的新型网络体验。
2006年
2008年开始可能会发生信用违约，因为大规模投机购房的可调利率抵押贷款（ARMs）将会重置，将会出现止赎潮以及房产贬值。
2006年很少有人觉察到那些令美国和整个世界都陷入经济危机的端倪。
2008年
社交媒体和社交媒体营销将走向移动化，2010年将在智能手机上标准化。
2008年，商业世界刚刚发现社交媒体，很少有人重视它，也很少有人认为它能够实现移动化。
我为什么可以预测到这些趋势？这无关预测也非灵通，单纯是知道如何看趋势，往哪里看，并且要花时间看。我花了很多时间研究科技的硬趋势。
硬趋势让未来更清晰。一旦看到硬趋势的特点，就能开启各式各样的机会之门。
80年代末期，我有机会与梅约医学中心（MayoClinic）的主管合作，我问他们对医院有何展望。他们依据人口与经济趋势分析，看到的未来是：医保补助越来越少，急诊室亏损越来越大，医院财务一片惨淡。
他们援引的根据都是软趋势，人口老龄化虽然是硬趋势，却不足以让梅约医学中心陷入经济困难。我让他们关注一下从未注意过的一些关键硬趋势：家用电脑越来越普及，性能更强，速度更快，还伴随着CD-ROM光碟技术的问世。计算机处理能力和存储能力增强是两股硬趋势，零件精细化是另一个硬趋势。因此，大量信息的储存、传播、搜索越来越容易，进而提供了人们获取知识的新工具。
换句话说，全球正快速往知识经济发展。所以，我给他们提了个简单的建议：为何不利用这一硬趋势，把梅约医学中心改头换面，不单靠看病赚钱，也靠销售知识赚钱。
从今天的角度看，我的意见似乎是陈词滥调，但在当时却相当大胆。要知道，在80年代末期，CD-ROM刚推出几年，而微软五年后才推出全球第一套线上百科全书：Encarta。梅约医学中心有远见，愿意采纳我的建议，推出一张家用医疗CD。家长可以在任何时间观看CD，当小孩长疹子或发烧时，他们可以决定是该挂急诊、该吃消炎药，还是要到大医院获得治疗，并在几千家医院中选择最专业的医院。
刚开始投入时间和金钱研发时，有些人觉得医院转型很难。很多人会问：“谁会想通过家用电脑看病？”
但梅约医学中心的转型策略奏效了，而且相当成功。新产品每套售价100美元，第一年就卖出67万套，相当于净销售额为6700万美元，可算作极有经济头脑的远见。
事实上，除产品获利外，梅约医学中心更将触角延伸到知识产品，打造强有力的品牌形象。它不仅创造了新的价值和利润来源，同时随着互联网的兴起，在全世界享有声誉。
时至今日，浏览梅约医学中心的官网MayoClinic.com，你就能看到他们的标语：“健康生活好工具。”“以2500名医生与研究人员的专业知识为后盾，让您通过我们的资讯与工具掌握健康人生。”换言之，梅约医学中心转型成功，除了提供医疗服务外，更提供医学知识，让大家随时随地都能学到东西。
再看一个掌握硬趋势而立足商场的例子。这个人就是前面谈到的发明家摩根。
90年代，商用液晶屏幕的研发工作正如火如荼展开，虽然当时像素的发展水平足以读图，但满足不了商用电视屏的需要。
1989年前后，摩根灵机一动，心想为何不在每个像素上加个记忆装置。这个记忆装置能提供图像缓冲，控制流向每个像素的信息量。电视画面会比实际播放慢一秒左右，但不会有人注意到差别。
大家都说摩根异想天开，记忆装置价格高昂，如果每个像素都装，电视机成本会飚升到好几万美元，根本行不通。不过摩根并没有放弃。
他看到了硬趋势：记忆装置日后将大幅降价。
事实证明，确实如此。经过十五年的沉寂，科技的硬趋势成真，摩根的专利终于派上用场。时至今日，LCD屏幕的市场占有率已逾50%，全球每年LCD电视出货量超过一亿台，连等离子电视也用到了摩根的矩阵控制技术。如今摩根坐享财富。他知道LCD专利总有拨云见日的时候，因为技术的演进是硬趋势。
价值百万美元的远见力
讲到这里，我们不妨也来当个发明家。利用婴儿潮这一必然会发生的规律，预测未来哪些企业能得到发展。我们要创建一家收入百万的企业，从哪里入手？不妨先从我们的家庭开始。
我的母亲75岁时曾说过，常在家里走楼梯能保持年轻。她82岁高龄过世，如果她多活些时日，势必搬家。她知道这个事实，但她就是不愿搬家。她喜欢住在她熟悉的家里。由于房屋设计的原因，无法装座椅电梯。随着她身体日益虚弱，上下楼梯实在不可能。
这个问题不只家母一人遇到。家住两层楼而不愿搬家的人有数百万，他们很快也会面临行动不便的问题。家母的问题和我们这一代相比，其实是小巫见大巫。如果把婴儿潮的7800万人考虑进来，那就是个大问题，然而，问题越大机会也越大。
闪现的远见力告诉我们如何解决这一问题：为这些家庭装上家用电梯。
高档住宅装电梯已有数年，为何不能普及到一般家庭？安装室内家用电梯工程复杂，费用昂贵，也不太实用。那为何不向饭店取经，逆向思维，把电梯装在外面，既便宜又实用，还可以一览社区景观。
价格亲民、重量轻、耐用、只升降一层楼的户外家用电梯有市场吗？当然！婴儿潮上有高堂，所以现在就有需求，到了以后，自己也会用到。
本书的目的在于掌握科技硬趋势从而找出商机。首先，我们还是以婴儿潮人口数据的硬趋势为基础，思考还有没有其他创业机会能够发展出收入百万的企业。
婴儿潮电玩
市面上有许多身临其境的电玩游戏，玩家能置身战争、科幻世界等情境。有没有针对婴儿潮人口设计的电玩，能让他们回到伍德斯托克音乐节、1968年民主党全国代表大会，以及芝加哥七君子审判的旧时情境中，还能和朋友一起互动？
银发族理财
几十年前，理财专员帮客户赚钱，积累财富，规划如何花钱。时至今日，随着人们寿命增加，理财策略也发生大幅转变。婴儿潮和上一辈人不同，退休后人生还很长。因此，理财的重点从财富的积累转移，变成保值为主。很多银发族的退休生活长达几十年，保值尤其重要。
今日，美国逾八成财富在50岁以上人口手中。他们十年后就要退休，或者准备退休，金钱观会越发保守，投资上会选择具有股息收益的股票，领取分红，并维持稳健的投资策略。因为他们知道，如果不保守，赔了钱就没有时间再赚回来。这样的投资心态对股市有影响吗？当然有！算是坏消息吗？如果事前就预料到了，就不是坏消息。如果你有一家金融服务公司，该如何应对这一新兴的市场？
退休养生住宅
传统的养老院概念已经过时。多数婴儿潮人口退休后不会完全空闲下来，而会继续兼职赚钱，往往还从事和以往不同的工作。义工、社会工作、创业或合伙投资都是常见选择。同时，由于医疗条件好，健康意识强，以及抗衰老技术的发展，婴儿潮人口的寿命也会延长。未来对特定生活设施的需求会很庞大。既要具备养老院的医疗资源，又要享有高档住宅的生活方式，社区硬件规划还要适合他们的半退休事业。我们姑且称之为退休养生住宅。
退休养生住宅有何特别之处呢？社区型家庭重心放在园艺、能源自给或其他回归自然的生活方式。建造一栋人人演奏乐器的养生住宅如何？或者，你可以建造美食、艺术文学、戏剧表演或电子科技主题的养生住宅。
还有一点值得玩味。何不为银发族提供速配服务呢？速配不是安排约会，而是室友配对。最近听新闻说，有位老人被指控谋杀，原因居然是她受不了养老院的室友，于是把室友给勒死了。
环保殡仪馆和婴儿潮公墓
婴儿潮人口平均寿命会比上一代长，但生命终会落幕，届时公墓的数目可能不够，重演当初幼儿园、小学或大学的短缺窘境，殡仪馆成为巨大的增长利基。并非每个人都选择土葬，火葬场也会有高度需求。
这不仅是利用土地的问题，也是人生安排问题。21世纪的环保公墓是什么样的？随着婴儿潮人群走到人生的尾声，后事的安排成为重点，他们希望采取何种服务呢？可否比传统礼仪再进一步，让往生者对后辈的影响力得以延续，对世界有所贡献？知道如何提供服务，婴儿潮的人口就会成为你的客户。
美国汽车生产商
我们再以前瞻的角度来分析，但这次你不是一个创业者，而是美国汽车生产者。你该如何找到硬趋势，避开猫王谬误，带领公司走向清晰可见的未来？
你可能要问，市场在哪里？今天，通用汽车公司在中国的轿车和货车销量比在其他国家都多。如果你代表通用公司，已知道CEO瓦格纳在2004年所不知道的事：除非大刀阔斧改变旗下车种，否则十年内就会有人超越你在中国市场的销量，最久也只能撑十年。这并不是假设，而是千真万确的事实。
你怎么知道这会发生呢？因为购买汽油的代价越来越高，既扁了荷包，又破坏环境。
中国已有部分地区开始推行新生产汽车的排放标准，标准之严格，比美国最具环保意识的加州超前十年。换句话说，加州对环保车的需求落后中国整整十年。中国长期空气污染严重，已开始大力推动环保政策，反观美国仍不愿面对该问题。美国汽车生产商向来抱怨排放标准过于严苛，要耗费十几亿美元，难以实现。这种心态就像开车只看后视镜。除非美国汽车生产商开始制造符合未来全球需求的车种，否则也很难赚到那十几亿美元。
如果你是美国汽车生产商，你会怎么做？如果能看出未来确定发生的事，你就不会只想着怎么符合环保标准，反而会积极想办法超前。
新兴国家儿童人数目前约有十亿，他们在未来五到八年将进入消费大军的行列。新兴国家目前成人人口就有好几亿，加总起来，未来十年的车辆需求有近十亿辆。这是硬趋势，绝对会发生。由谁生产销售汽车，这是软趋势，没有绝对答案。但事实上，这个答案在我们手中，重点是换种方式提问，问一个我们能确定的问题：市场需要哪种车？
答案是价格亲民的环保车，而且是小车，才能在新兴国家的狭窄街道中畅通无阻。它兼具电动车与多种燃料混合车的优点。为什么呢？因为人类对石油作为首要汽车燃料的依赖会降低，这是硬趋势。因此，这种车与以往完全不同。谁能把这种车卖到非洲、中东、印度、中国与亚洲各国，谁就能发财。
即使目标市场不在新兴国家，照样有人抢占商机。在街道狭窄的印度，塔塔集团（Tata）已经研发了名副其实的迷你车：纳米车（Nano），也已公布要生产混合燃料车，使之成为全球最小、最便宜的混合燃料车。欧美同行要注意了，捷豹（Jaguar）和路虎（LandRover）现在也归塔塔集团所有。
能否不把创新机会拱手让与新进入者（就像当年传统书商落后于亚马逊），而把公司资源重新聚焦于新车研发，锁定新兴市场，甚至以成为全球最顶尖的汽车制造商为目标？你不用逆潮流而动，只要跟随潮流趋势而为，财源就能滚滚而来，商誉和品牌形象也随之建立。新思维仿佛一针强心剂，不仅对经营困难的汽车产业有帮助，也能提振美国整体产业。
各位会说：“但我们的生产成本很大。怎么跟丰田的生产方式竞争呢？”
为何不向戴尔取经？谈到戴尔模式，大家现在都竖起大拇指，当初创办人迈克尔·戴尔（MichaelDell）是人们眼中的傻子，居然把自己的电脑生产外包，让客户在还未见到成品的情况下决定所需款式。先向客户收费再生产，所用零配件则来自具有即时供货能力的供应链。戴尔并不傻，当初的他拥有灵光一现的远见力，并采取了行动。
戴尔电脑日后失去方向，是因为随着规模扩大，公司只想养肥金母鸡，而不再持续创新研发。但不可否认，戴尔的库存最小化、零件及时化、设计个性化的模式不仅当时奏效，放诸今日对各个产业更具参考价值。
福特推出T型车之初，创办人亨利·福特（HenryFord）有句名言：“只要它是黑色的，客户要变什么颜色都可以。”福特对科技的贡献在于流水线大批量生产，这其实就是灵光一闪的远见力。然而，百年后的今天，美国汽车生产仍然采用这种方法。也因此，消费者的选择不但有限，还需要花大价钱买其他规格的产品。然而，制造技术日益精进，生产100种不同的产品和生产同一种产品的盈利几乎一样。“我选我味”
不再是快餐店的口号，而是对今日消费者心理期望的总结提炼。
同样的道理，汽车也能先下单再依客户需求设计，再将其外包生产，而不必斥资扩充产能。让客户上网选择所需规格自行设计，然后预付定金。拿到款项后，你再开始生产，就不会出现十几亿美元套牢在生产设备上的情况了。
戴尔电脑在中国台湾外包生产，其他如IBM、苹果等大品牌也如此。但生产厂家在哪里并不重要，它们的品牌规格不会改变。同理，通用汽车也很容易实现境外生产。
提供另一点给大家思考。生产可以外包，为何不能内包？即学习丰田目前的做法，在美国生产。丰田销往美国的车辆多在美国生产，员工也是美国民众。既然如此，有没有可能跟丰田合作，由美国工人制造丰田规格的车辆，贴上你公司的品牌？加上你采用高度定制化的模式，日后势必雇用更多的工程师。个性化的汽车大受欢迎，厂房就需要更多人手，就不会出现下岗潮。
采取上述行动之前，你应该作出彻底改变。不甘于只做美国的汽车生产商，要放眼全世界，生产、人力和销售都要有全球化格局。有没有可能跟塔塔集团成立战略联盟？或者设立印度工厂？如今中国已经认识到传统高污染车种终将淘汰，有志成为第一大混合燃料汽车生产国，为何不成立中国工厂，为中国生产？
随着国际布局加深，何不更进一步，成为环保取向的汽车生产商？改变通用汽车在中国生产，再运回美国销售的模式，而在各国设置生产点，针对当地市场生产，这样就能避免运输过程污染环境，同时又能增加当地就业。
以上只谈到生产，当然还有员工和医疗保险的问题要解决。你必须教育工会，让他们也看到确定的未来，不能故步自封，而要重新培训工会成员，为未来做准备，抛弃铁饭碗的概念，追求终身就业能力。同时，医疗保险也要重新规划。这两大问题后文会再讨论。作出这些改变，你的公司就上路了。
根据确定性制定出来的策略，风险低，报酬高。掌握清晰可见的硬趋势，看到可以操控的软趋势，采取适当行动，你的事业不仅能全身而退，未来几年甚至还能繁荣发展。
空想无法解决问题，抓住确定性才是良方。
历史会骗人，未来假不了
虽说“前事不忘，后事之师”，但这句话也不全对。亨利·福特有句妙语颇发人深省，他说：“历史就是废话。”因为后见之明未必能长智慧。否则人人都有智慧。但人免不了会重蹈覆辙。
伴随后见之明而来的常常不是智慧，而是遗憾。“早知在谷歌股价100美元时就买下来了，早知房市走俏时就该把房子给卖了，早发现婚姻有问题就该处理了，早知……”
“早知……”的遗憾大家都体会过，但千金难买早知道。为什么我们常有“早知如此，何必当初”的感觉？答案简单得吓人：因为我们根本没有用心观察。
2008年，通用汽车财务状况迅速恶化，濒临破产的边缘。CEO瓦格纳遗憾地表示，当初应该积极开发替代能源汽车，坚持初期电动车原型EV1的研发工作。他还说，自己“低估了中国和印度的消费者对石油的需求，这会导致油价持续在100美元之上浮动”。3
遗憾总是伴随后见之明而来。
2008年6月，通用汽车股东大会在即，瓦格纳也曾说过油价持续飙升，使得美国消费者出现“结构性转变”，倾向省油小车。“消费行为因为高油价而转变，而且转变快速。”他说，“我们觉得不会是短期现象，而是永久的变化。”4换句话说，如同我跟他四年前的短暂交谈所提到的：“这不是周期变化，而是线性变化，是硬趋势。”
为何要等到2008年汽油高达每加仑4美元时，他才顿悟呢？不是几年前就能完全预料到的吗？这个问题发人深省，而且各大企业龙头都该扪心自问，因为通用汽车如此，其他几千几百家企业也是如此。美国汽车产业的处境，每位总裁、每位经理、每位员工，乃至每个美国人、全球每个人，都会面临。大家只顾应付现在，哪里有火哪里灭，却忘了展望未来，把握商机。
然而，看清未来的确定性已不再遥不可及。在快速而急剧变化的年代，看清未来的确定性是生存的必要技能。21世纪面临空前的变数，如果沉溺在“世事无常”的迷思中，受害的是自己，因为这个观点大错特错。
毋庸置疑，世界变迁更胜以往，但在变化的急流中，一定有许多不变的水流，让我们不仅可以预知未来，更能积极地塑造未来。我们只需要知道如何找到确定性。
今天不改变，明天要变就更困难。过去几年的转变虽然让人晕头转向，但好戏在后头，未来的变化将更加突飞猛进。
行动准则
我们常常自我设限，把重点放在不知道、做不到的事情上。应该养成从确定性开始的习惯，列出已经知道也能办到的事情。别将自己困在“做不到”的牢笼中。每当遇到不能确定的事，先搁在一边，专注于你能确定的事情。
·检查生活和工作，把属于周期性变化的现象列出来。
·列出影响生活的线性变化。
·检查你所从事的行业，把所有硬趋势列出来，这样就知道有哪些确定会发生。将不确定是否为硬趋势的项目剔除。
·检查你所从事的行业，把所有软趋势列出来，这样就知道有哪些是你能改变或影响的。
·不要被未知数所蒙蔽，自问：“我确定的事情有什么？有哪些事物是我确定几周后、几个月后、几年之后一定会发生的？我如何发挥创意，运用这些确定性？”
·建立在确定性之上的商业计划风险小。你的商业计划运用了确定性吗？
·找出一定会发生的与可能会发生的过程，请你公司的同事、合作伙伴甚至客户给予意见。得出结果后，采取行动，共创未来。
·质疑自己的假设。列出清单，检查各个现象是硬趋势还是软趋势，是确定性还是可能性。
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