0377《终身创造力》-pdf,txt,mobi,epub电子版书免费下载
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【编辑推荐】
◎中国2.2亿年轻人的未来和焦虑。未来20年，如何不被淘汰？
阿里巴巴马云的“向奋斗者致敬”，京东刘强东的“坚决淘汰三类人”，小米雷军的“优秀的人12点下班”，华为任正非的“末位淘汰制”，人民日报“让一切创新创造的源泉充分涌流”。
◎世界500强企业的员工认知升级课
斯科特·科克伦为惠普公司、壳牌公司、思科公司、艾玛迪斯、达能集团、荷兰国际集团、埃森哲咨询等世界500强企业员工提供培训，鼓励他们“大胆思考”。
◎获得持续创造力的未来成长法则。
12个思考，4种能量，7步进阶，3种成功模式。为什么伟大的公司不能一直伟大？如何持续提升创造力？自控力、执行力还是创造力？我们如何创造未来？如何获得认同感？决胜未来的新思维模式！
◎像颠覆者一样考虑问题
昨天的经验会成为今天的阻碍，终身学习、终身成长、终身创造力，颠覆思维、颠覆现实，未来只有两种：主动改变和不得不变。
◎告别假装的努力，真正不断创造机会和业绩
我懂你的职场焦虑。努力不是磨时间到很晚，奋斗者不是低效地耗时间。罗振宇说：“我们只有不断奔跑，才能停留在原地。”
【媒体评论】
向奋斗者致敬。
——马云
即使是非常成功的公司——事实上，尤其是非常成功的公司——如果他们不保持创造性，最终也会失败。人们应该关注未来会发生什么并学会适应，或者更好的是，跟着斯科特.科克伦的卓越指导来规划下一步的发展！
——马歇尔.戈德史密斯，全球50大管理思想家之一
如果你曾经因看到一个新的发明或创新而产生“他们怎么想到这个呢” 的想法，那么这本书适合你；如果你曾经因一个创意或新点子而产生“我也可以想到”的想法，这本书也适合你。感谢斯科特.科克伦几十年的经验，指导我们世界里那些创新者、颠覆者和推动者，斯科特.科克伦拥有独特的洞察力，让我们持续处于巅feng状态，并激励我们发展自己的伟大创意。
——布鲁斯.特克尔，特克尔品牌营销公司首席执行官，畅销书《所有关于他们》作者
《终身创造力》是一本发人深省的书，这本将激发你和你的企业去思考，重视推动创新的创造力，更重要的是，让你专注于“如果想取得成功，下一步要做什么”。
——卢安尼.伦伯格，宾夕法尼亚-佛罗里达零售公司高级副总裁
商业和生活方面的学习者会被这本书激发思考，《终身创造力》有助于我们深度了解如何利用个人和集体思维的力量。
——杰拉尔.德韦伯，Fast Fix珠宝和手表修复公司首席执行官
【内容简介】
很多人都会受困于“思维舒适区”，只集中于他们已经知道的东西，期待他人能给予比较明确的指示，而放弃了自己的思考。这种方法可能能够满足短期的发展，但后果就是，人们最终会发现自身发展进入停滞期。
无论是在商业还是社会领域中，变化是一个永恒的挑战，不管是因为技术的革新还是市场变化，人们通常只有两种选择，要么主动创新，要么不得不改变。而面对变化，很多人也会陷入不变就面临被淘汰，改变则意味着传统体系崩溃的窘境。
《终身创造力》中，鼓励“大胆思考”的美国商业咨询师斯科特·科克伦指出，未来已来，变化不可阻挡，学会在这个快速变革的社会中继续生存已经成为一种必备能力。
思维导师斯科特依据在多家世界500强企业中的培训经验，提出了我们应对未来和保持创造力的12个思考。使用《终身创造力》这本书，你会解放你的思维，获得持续的创造力和创新力，打造真正快速成长的团队和事业。
【作者简介】
斯科特·科克伦（Scott Cochrane） 咨询师、导师、培训师，被评价为“值得信赖的商业伙伴”。他以勇于挑战现状、从不停止质疑、激发大胆想象、促进企业增收而著称。斯科特提出的“大胆思考”的方法让惠普公司、壳牌公司、思科公司、艾玛迪斯、达能集团、荷兰国际集团、埃森哲咨询公司的总裁、首席执行官深深折服，听从他的建议，邀请他进行员工培训。
【图书目录】
序言：创造力思维
第一章 为什么伟大的公司不能一直伟大？
第二章 未来已来，我们从成功的创新者身上学什么？
第三章 创造力如何改变我们和我们的世界？
第四章 改变，螺旋上升还是螺旋下降？
第五章 创造力还是自控力？
第六章 如何持续有效提升创造力？
第七章 选择颠覆思维还是选择挑战现实？
第八章 创新者如何成长为趋势领导者？
第九章 什么是创造力思维模式？
第十章 创新者如何转变合作关系？
第十一章 你将如何创造未来？
第十二章 如何获得认同感？
【前言试读】
序言：创造力思维
我们都曾读到过那些富有传奇色彩的创造者、科学家、设计师如何通过自己的发现从此改变世界。听上去他们敏锐的洞察力仿佛与生俱来：詹姆斯·瓦特有关蒸汽机的想法萌生于看见炉上母亲煮沸的茶壶；青霉素的发明得益于亚历山大·弗莱明不小心整夜忘记盖上培养皿；当然还有牛顿仅仅通过一个掉落的苹果从而提出了万有引力定律。
不管最终成就这些人物的到底是什么，几个世纪以来我们认定他们具有非凡的发明创造才能，并且时至今日依旧深受鼓舞。即便这些伟人的履历揭示了他们极佳的职业道德以及令人惊叹的持之以恒，我们始终坚信这些人生来就得到了上天的馈赠从而使他们于平实之中见惊奇。这种所谓的“天赋”只会给予一小部分人，伟人生来即是伟人，常人即便通过后天努力也无法获得这种天赋。
长久以来从未有人质疑过这种想法，从小学开始，形形色色的考试就开始将我们按能力划分至不同等级，并一直持续至学生生涯结束。假如到了高中我们的创造天赋还未被发掘，我们便认为自己生来就不具备。一旦步入职场，我们又被鼓励只要努力工作尽己所能，就能取得能力所及范围内的成功。
然而，假如这并非天才的成长之路呢？假如爱因斯坦和爱迪生不过是思维运作方式和我们不同呢？拉尔夫·沃尔多·爱默生曾在创作过程中有此发现，“简单罗列些单词就有助于激发大脑的创造力”。由此可见，创造力更像是一种思维状态而非内在能力。因此，倘若才能并非天成，只不过必须被唤醒呢？
25年来，我一直致力于培训欧洲及美国地区的高管和公司领导层，他们都试图寻找获取成功的重要方法。尽管这其中很多人已经取得了大部分专业人才终其一生所追求的成就，但他们仍旧想方设法促使自己的公司和个人迈上新的台阶。而为达到这一目标，我需要帮助他们进一步挖掘自己深层次的创造力和想象力。这些潜能一直存在，不过是要学会如何能够将它们更有效地释放出来。
我曾当过十几年的公司高管，之后又接受了心理学以及行为学等方面的教育，这些经历连同我作为高管教练所积累的经验一道激励了我有志于终生研究人类思维。培训高管的过程中，我不断研究新的授课技巧，同时不断寻找新的创造力模板来帮助激发客户潜能。过去这几年，我根据授课效果对这些方法和模板取其精华，去其糟粕。
虽然通过培训学员仅仅释放了一小部分创造力潜能，但我却一次又一次被他们所取得的成果震撼。我曾亲眼看到我的客户培训之后公司增收数十亿美元，也见过领导层运用授课技巧之后减少了人才流失以及运营成本，从而使得生产力得到最大程度的发挥。这些学员加快了创新与设计的步伐，生产出新的产品，创立了新的品牌，其中还有很多人将事业拓展到了世界各地。但或许更重要的是，本书当中我所教授的理论和技巧能够让我的客户学会无论在公司还是在家都懂得享受生活，毕竟他们当中有着一些称得上世上最忙碌的人，总是处在巨大的压力之下。
书中的理念和方法不会每一条都合你胃口，但其中必定有些会感染到你，不妨去试一试。我保证如果你坚持实践这些方法，最终一定能看到成效。
【精彩书摘】
培养颠覆性思维的方法
现在我们已经知道了大脑具有可塑性，并且通过类似认知行为治疗等方法能够有意识地改变大脑现状解决心理疾病、抑郁症、焦虑等问题。但是想要增强一个健康大脑的创造力和生产力，最适合改变现状的方式又是什么呢？我在培训一些个人和团队的时候曾经成功实验了一些方法。不同的方法适用于不同的人和不同的问题。
在实践这些方法之前，我会首先帮助我的客户理清需要解决的问题，以及他们想用创意达成的目标。然后根据目标、需要、喜好的不同，从在下面几种方法中选择。
一、集体研讨
乔治·普林斯和威廉·戈登在20世纪60年代就发明了研讨法，但这些年来应用一直不够广泛。两位创始人试图通过观看上千小时的会议视频录像，找出一些会议更富有成效的原因。根据普林斯和戈登的总结，会议成功与否不取决于谁参与研讨，而取决于会议的走向以及参与者之间的关系如何。
普林斯在《哈佛商业评论》上首次发表这一方法时，总结了创意讨论会上可能会对主导人产生阻碍的四类问题：一是会议有清晰的议程却没有明确的主题，即便每个人都知道会议将涵盖哪些内容，也并不代表他们清楚更高的目标；二是领导有时会无意识地挫伤创造积极性；三是领导有时会利用自己的权威排除异见；四是大多数人对会议当中的不同意见产生本能的敌对情绪。正是由于这些障碍，大多数领导人认为开会很难激发好的想法。
普林斯提出的解决方法是让主导人通过采取不同措施来更改会议中存在的变量。“例如，创新意识较强的团队就声称，会议的主席可以使参与者的效率成倍增长。”但想要做到这样，领导者必须转变思维，“将自己看作团队的服务者，这样才能将精力投入到如何帮助大家发挥聪明才智上”。
普林斯和戈登的集体研讨法还打破了会议常规，使得参与者以一种新的方式展开交流。因为上述原因，请一个非团队参与者的局外协调人来主持会议也不失为一个明智的举措。但只要会议主导人接受过正确训练，集体研讨法就能取得有效成果。
我曾经指导过许多团队成功进行了集体研讨法的实践，从中迸发了不少影响深远的创新举措。会议开始时，我会请团队成员从一个大盒子里面挑选一样东西，盒子里面放有咖啡机、雨伞、网球等等。然后，成员需要列出四十五个与该物体有关的事项，包括：十五个物体特征，十五个潜在用途，以及这个物体的十五项感受或者可能会说的话。比如，团队选择了网球，那么特征就是圆的、绿的、有绒毛（以及其他十二个形容词）；潜在用途就是打网球、玩杂耍、按摩肌肉等等；如果它会说话，那么台词可能就是希望被多多使用之类的。
这一练习进行很快，一旦完成，团队会被要求将刚刚的答案与当前所面临的问题联系起来，创新解决方法，不管是设计一项新产品，开发一项新的服务，还是拓展新的营销方式。如果将网球和产品或营销相结合，团队则可能考虑，“圆形解决方案应该是什么样？有没有什么绿色解决方式？”
这个方法一次又一次地为我所指导的团队带来了意料不到的收获，甚至包括帮助一家大型消费品公司重塑自身品牌，拓展了产品的国际市场。这一过程中所得的灵感无法通过其他方式被激发，并不是真的因为网球和某一产品具有特定的联系，只不过因为迫使大脑将这两种看似毫无联系物体相连能够促使大脑抛弃旧有连接，形成新的网络，这样人们对改变就不会那么抗拒，对新的想法也会更加包容。
针对随机选出物体特性、功能以及假设“灵魂”的研究也使我们有机会进入创造者的思维模式，看看他们是如何利用现有这些极端抽象但又非常实际的条件进行创造。当我们创造某样东西时，我们赋予它特质及功能，并且在某种程度上体现了我们自身的一部分精神。真正的创造人全身心热爱自己的作品，也正是源于这种热爱，才使他们有了创作的动力。
2004年1月，美国国家航空航天局将“精神号”和“机遇号”探测器发送至火星。甫一到达，这两枚探测器即开始向创造者发回数据。这些重要的信息包括几十亿年前火星上可能存在液态水。当这两枚探测器最终停止工作，创造者的悲伤也难以言喻。
“我们对这两枚探测器怀有很深的感情，它俩是太阳系里最可爱的小东西。它们是那么美，在火星表面完成了一项又一项任务，我们真的感到非常骄傲，根本离不开它们。”该项目的负责人约翰·卡拉斯这样解释道。
集体研讨法之所以奏效还因为其过程非常有意思。所花时间不长，所以不用担心时间浪费。研讨能够帮助成员释放出脑内多巴胺，让每一个人都用与往常稍稍不同的方式来思考，最终的结果将集在场所有人之大成。
二、案例分析法
很多领域的专业人士都要靠着假设场景来不断精进手艺。律师参与模拟审判，医生需要靠着之前的病例对病人的症状做出诊断，第一反应人则经历了各类灾难的无数急救演习，这些情景能为实践参与者创造一个风险较低的环境，这样当真实事件发生时，他们才能有备而来。
像这样的案例分析对于创新领袖来说也同样十分重要。不久前，我在一所大学举办的创新论坛上领导了分会场讨论。我们将与会学生分为几个小组，然后分给每一组一个知名公司曾经处理过的真实营销案例。其中包括2001年可口可乐公司作为非洲最大的私营企业，决定利用自己的营销网络，宣传抵抗HIV病毒。另外一个案例是MTV试图在2007年扩大中东市场，尽管该地区在价值观以及电视节目审核上与欧美有着极大差异。
每一组都必须针对自己所面临的挑战拿出一个解决方案，然后向其他所有组进行展示。大多数组拿出的解决方案与当时这些公司的处理方式极为相近，即便略有不同，也是学生拿出的方案比原有实际情况更富创意。
案例分析价值重大，他们为学生和专业人士提供机会积累经验，树立自信。他们在接手案例时，知道这些公司都成功克服了困难，因此无论看上去多么棘手，最后也一定能找到办法。案例分析结束，无论他们再遇到真实情况下的什么问题都一定会更加的从容。
三、讽刺与创新
奥斯卡·王尔德有句名言，讽刺或许是最低端的幽默，但却是最高端的智慧。虽然很多人将讽刺当作一种武器来掩饰内心的脆弱，但它对于创造力来说却可能是意想不到的催化剂。一篇发表在《组织行为与人类决策过程》杂志上的研究声称，实验对象在听到一句讽刺之后创新问题解决方法的能力将比听到一句良言增强三倍。
为了更好地利用讽刺激发自己和他人的创造力，我们必须首先避开愤怒、侮辱以及防御型的讽刺。对提出有建设性意见的人回以讽刺只会挑起冲突。但假如双方是相互信任的关系，一句玩笑性质的调侃则会产生完全不同的效果。在这么多年培训高管期间，我就曾运用调侃不但打破了高度紧张的僵局，还促使团队和个人萌生了许多创新想法。
在研究讽刺言论的积极作用过程中，相关人员发现讽刺能够促使大脑进行抽象思维，因为发出的言论表面含义与深层含义不尽相同。“讽刺通常包含着两种截然相反的含义，因此无论是构建讽刺言论，还是理解言论的双重含义，都需要首先分辨和调和这两层意思，这样才能保证讽刺在双方交流过程中能够起到潜在的推动作用。”换句话说，讽刺言论的发出方和接收方在这一过程中的大脑运作方式都是有利于创意产生的。
四、艺术性活动
有文章认为，一些类似于即兴表演、画画、音乐等艺术性活动能够激发商业行为中的创造性。研究表明“这些艺术活动犹如推动公司高管展示、提高、激发创意的引擎”。虽然将一大批商业人士聚集在一起从事画画或者弹钢琴这样的艺术活动看起来已经是过时的风尚，但现在却有越来越多的公司开始进行尝试。
需要提醒的是，这类活动的目的并不在于成为艺术家或者音乐家，而是为了颠覆大脑惯有的思维模式。一些大公司包括创新巨头谷歌，都会将公司高管以及其他员工送去进行即兴表演培训，起初只是希望借助这一交流方式鼓励那些内向员工更加活跃，但最后却发现此类艺术活动能够有效促进团队的创新活力。
跟货真价实的演出一样，参与即兴表演的学员需要从观众那里接受反馈，并在培训相处期间排演出一台剧目。这一过程不但能够促进彼此交流，促进创意产生，还将提高参与者适应和主动迎接挑战的能力。平日工作里的完美主义者，虽然在校对印刷手册的最终版本时得心应手，但却很可能在无意中抹杀创意萌芽。而即兴表演则会增强人们敢于抒发己见的自信，即便这些想法异乎寻常或者不够完善。正如即兴表演指导里克·安德鲁斯所说：“一个不够自信的人对团队的贡献也微乎其微，所以职业生涯很难成功。等到想法成熟再提出来是团队发展中面临的最大问题。”
我个人也曾领导过一个团队进行即兴表演培训，甚至还用上了道具和戏服。我们花了几天时间从工作中暂时脱离出来，然后梳理出当前需要解决的问题，随后通过戏剧表演的方式来分享大家的想法和观念。有时，参与者们甚至自己拍摄视频，进行音效处理和编辑等等。当然，这些活动的目的不是为了掌握这些技能，而是跳出惯有思维，唤醒创造力。
颠覆思维重塑现实不用多么惊天动地，只需要做一些与平常不同的事情。在下一章，我们将继续介绍更多方法来帮助你实现短期和长期目标。
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