0513《关键冲突：如何把人际关系危机转化为合作共赢》-pdf,txt,mobi,epub电子版书免费下载
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【编辑推荐】
全球畅销书《关键对话》姐妹篇，如果你正在寻找“管理学”作品，我坚决推荐这本《关键冲突》，这大概是十年来最好的书了。
【媒体评论】
书中的革命性观点充分说明，我们可以把潜在的人际关系危机转化为实现突破的机会。书中透露的智慧观点不仅能帮我们拯救面对冲突的人际关系，还可以通过强化社会根基的方式来巩固整个世界的和谐，这些根基正是我们的家庭、邻里、社区和工作环境。
——史蒂芬· 柯维（《高效能人士的七个习惯》作者）
《关键冲突：如何把人际关系危机转化为合作共赢》中提供的方法和概念在帮助企业领导管理变革和改善结果方面经证明是非常有效的。我们期望这本新的作品能带给我们更大的惊喜，能更好地促进人们承担相应的责任。
——麦克· 雷登堡（贝尔直升机公司首席执行官）
当别人让你失望时，你的人际关系会受到最大的考验，但很少有人意识到此时也是提升人际关系的最佳时机。通过学习管理关键冲突，你可以让个人或企业释放出真正的潜力，使其进入全新的阶段。学会如何面对关键冲突，你就不用再为选择爆发还是沉默而头疼了，这本书将教会你如何做到共赢。
——肯· 布兰佳（《一分钟经理人》和《管理者的秘诀》合著者）
【内容简介】
我们总会碰到这样的事——某位同事没有按照约定的时间完成任务，原因是太忙，处理急事家庭纠纷。
刚转到一个新部门当领导的你，面对的是元老级下属若有若无的轻蔑与不合作，你的上司给了你一个交差期限，你明知无法完成，而上司又明显暗示你他不想听到任何抱怨，明知上司的判断会造成损失，你还在犹豫是否应该指明，你刚上大学的儿了，假期回来时留了一头长发，是选择沉默，还是面红耳赤地对质？一定还有介于逃避和争吵这两种极端的另一种处理方法，这就是《关键冲突：如何把人际关系危机转化为合作共赢》要探讨的问题。
帮助你学会如何使人们负责任，不仅在解决问题的同时不会导致新的问题，而且能显著、持久地改善彼此的关系。学习如何处理冲突与对立，你就再也不会从无解的状况中失望、愤怒地离去。
《关键冲突：如何把人际关系危机转化为合作共赢》提供了十分有用的技巧，它重新定义我们在家庭中和工作场所彼此的关联互动。当《关键冲突：如何把人际关系危机转化为合作共赢》变成所有人的必读本时，生产力必然会惊人地提高。残酷的诚实很容易做到，默默忍受不需要什么技巧；既要绝对诚实，又要做到充分尊重，这就需要技巧了。
【作者简介】
科里·帕特森（Kerry Patterson）著有三部获奖培训作品，曾负责过多个长期行为变化调查研究项目。2004年，科里获得杨百翰大学马里奥特管理学院迪尔奖，以表彰他在组织行为领域的杰出贡献。科里在斯坦福大学从事组织行为方面的博士研究工作。
约瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）是一位知名主题演讲师，也是在企业变革研究领域从业20多年的资深顾问。此外，他还是非营利组织Unitus的共同创始人，该组织致力于帮助世界贫困人口实现经济自立的目标。
罗恩·麦克米兰（Ron McMillan）是一位广受好评的演讲师兼企业咨询顾问。他是柯维领导力研究中心创立者之一，曾担任该中心的研发部副总裁。罗恩和众多企业领导合作过，其中既包括一线经理也包括高级总裁，其研究项目主要涉及领导力和团队开发领域。
艾尔·史威茨勒（Al Switzler）是一位著名咨询顾问兼演讲师，为《财富》500强中数十家企业提供过服务，主要从事培训和管理指导工作。艾尔是密歇根大学行政开发中心讲师。
本书作者团队曾出版过两本《纽约时报》上榜的畅销书，即2002年的《关键对话》和2005年的《关键冲突》。
【图书目录】
关键冲突：如何把人际关系危机转化为合作共赢
赞誉
前言
序——致读者
引言 何谓关键冲突
你会如何处理这些问题
关键冲突是什么意思
25000位成功者带给我们的经验
报纸头条中的关键冲突
当表现礼貌酿成惨剧时
当人们不敢质疑权威时
当实言相告表明软弱无力时
每日生活中的关键冲突
强人所难
孩子问题
问题小结
如何有效应对这些问题
关键冲突应对能力自测表
面对关键冲突的巨大好处和逃避的巨大代价
提升责任感和员工士气
其他组织改善
实现25%到50%的表现提升
改进主观努力程度
小结
何谓关键冲突
其他资料
下一步
第一部分 自我分析：关键冲突之前的准备
第1章 明确选择：关键冲突的目标和意义
选择目标
选择错误问题的标志
有助于选择正确问题的实用工具
梳理问题
排列问题的优先次序
应用分析
选择意义
当对方行为明确违反承诺时
当违反承诺问题并不清楚时
该开口时却沉默
四种标志
该沉默时乱开口
小结
选择目标和意义
下一步
第2章 梳理头绪：如何在冲突之前保持理智
没脑子的测试员！
两败俱伤
关键30秒
问题：令人讨厌的主观臆断
草率结论和贸然假设
选择沉默还是暴力
解决方法：还原事件真相
六种影响力
还原事件真相
小结
梳理头绪
其他资料
下一步
第二部分 安全应对：关键冲突时如何行动
第3章 问题描述：如何准备关键冲突
我们该如何面对
我们要面对的到底是什么
未实现的承诺，未完成的目标以及其他错误行为
错误的面对方式
看看问题解决高手是怎么做的
描述表现差异
创造安全开场
向对方描述你的看法
常见错误
以一个问题结束开场白
如何解决棘手问题
不要在问题现象上纠缠
小结
描述表现差异
其他资料
下一步
第4章 制造动机：如何帮助对方付诸行动
诊断原因
化“简”为“繁”
不要把行为动机想得太简单
关于动机
这些孩子真讨厌
理解动机产生的根源
期望改变一切
三种错误做法
不要依靠个人魅力
不要依靠权力
强迫行动的代价
小心奖赏手段
解决之道
探索自然结果
揭示难以觉察的结果
方法要和情况吻合
什么情况下使用惩罚手段合适？
如果努力失败，要坦率说出你的应对之道
善始善终
案例：这段婚姻能否继续维持？
他讨厌我的孩子
小结
制造动机
其他资料
下一步
第5章 简化问题：如何更轻松地让对方信守承诺
学会正确分析原因
动机和能力的必然联系
动机和能力可能会混为一谈
你的任务是简化问题
简化任务的手段
共同发现能力障碍
别急着提供建议
你要亲力亲为吗
从询问对方的观点开始
六种影响力模型
在必要时提出建议
事后问题
为寻找问题原因营造安全氛围
小结
简化问题
其他资料
下一步
第6章 灵活关注：如何应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗
我们必须表现出专注和灵活的态度
四种突发问题及其解决方式
当人们感到不够安全时
当人们辜负你的信任时
应对愤怒情绪
第一步，确保个人安全
第二步，驱散愤怒情绪
第三步，了解对方的行为模式
第四步，开始行动
设置安全调节阀
小结 灵活关注
下一步
第三部分 展开行动：关键冲突之后的行为
第7章 制订计划：如何让对方做出承诺并付诸行动
可预见的问题
会议上的一幕
关于创造性
文字游戏
不要自以为是
徒劳的努力
解决方案：用四步法制订完整的计划
何人
何事
何时
后续检查
再谈后续检查
忘记
担心
小结
制订计划
其他资料
第8章 综合应用：如何解决超级棘手的复杂问题
具体步骤总结
选择目标和意义
梳理头绪
问题描述
制造动机和简化问题
制订行动计划和后续检查方案
灵活关注
问题在谁身上
选择目的和意义
是否应当面对问题
希望实现什么目的
梳理头绪
寻找事实真相
营造安全氛围
确定共同目标，利用对比法
问题描述
再次营造安全氛围
再次问题描述
制造动机和简化问题
分析六种影响力
灵活专注
选择是否应对新问题
制订行动计划和后续检查方案
小结
写在后面的话：你能否做到学以致用
第9章 实战宝典：如何应对各种问题
面对上级
何谓关键冲突
危险之处
面对同事
何谓关键冲突
危险之处
面对配偶
何谓关键冲突
危险之处
面对传言
何谓关键冲突
危险之处
面对实情相告
何谓关键冲突
危险之处
面对拒不服从
何谓关键冲突
危险之处
面对改变文化
何谓关键冲突
危险之处
面对擦边球行为
何谓关键冲突
危险之处
面对超额工作
何谓关键冲突
危险之处
面对重复问题
何谓关键冲突
危险之处
面对失败关系
何谓关键冲突
危险之处
面对行为改变
何谓关键冲突
危险之处
附录A 关键冲突应对技能自测表
你的问题在哪里？
明确选择
梳理头绪
问题描述
制造动机
简化问题
灵活关注
展开行动
得分说明
章节测评
附录B 六种影响力诊断问题表
影响力一——自我+动机（痛苦与快乐）
诊断性问题
影响力二——自我+能力（长处和短处）
诊断性问题
影响力三——他人+动机（表扬和压力）
诊断性问题
影响力四——他人+能力（帮助和阻碍）
诊断性问题
影响力五——外部环境+动机（奖励与惩罚）
诊断性问题
影响力六——外部环境+能力（沟通和障碍）
诊断性问题
附录C 当进展顺利时
表扬
违反直觉的建议
不要吝惜你的表扬
私下场合表扬个人，公开场合表扬集体
关注过程而非结果
学会不拘一格
附录D 阅读小组讨论问题
致谢
注释
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【前言试读】
前言
在阅读这本书时，我的脑中不时闪现出这样一幅画面，即詹姆斯·沃森（J.D.Watson）和弗朗西斯·克里克（Francis Crick）不懈探索生命奥秘，最后终于解开了DNA双螺旋结构之谜，世界从此开始变得和以往不同；而这两位科学家也因此登上了诺贝尔奖的领奖台。
虽然我不清楚本书作者能否接到诺贝尔奖委员会的确认电话，但我相信对于本书对人类所做的辉煌贡献而言，要获得这样的奖励简直易如反掌。
有人会想，这么说太夸张了吧！
我说的一点儿也不夸张。
战争与和平、健康和严重的生理和心理不适、结婚和离婚、惨痛失败和巨大成功……所有这些深刻问题的核心都取决于同一个基础——人际关系的正常运转或失常故障。无论是夫妻两人还是只有20张桌子的小餐厅；无论是规模不大的企业部门还是大型机构；无论是一支部队、一家《财富》杂志给出的排名前50的公司，抑或是濒临战争或种族灭绝的国家，莫不遵循这一潜在规律。
我认为本书作者的伟大贡献可以和沃森与克里克比肩，这是因为他们发现了组织关系DNA中的基本要素，即解决有效“关键冲突”的秘密。
在当今社会中，依靠销售管理理念为业的著名专家可谓多矣。有人说：“只要战略正确，其他环节便可水到渠成。”有人说：“战略不过是一知半解的噱头，只有核心业务流程才能决定企业的成功与失败。”还有人认为：企业能否成功，组织效力能否发挥作用取决于领导者的选择，这才是最重要的因素。
毫无疑问，这些观点显然都有些道理（多年来我也曾坚定地支持过其中的某些立场）。但它们似乎又都不全对，这些致力于分析组织成果差异的言之凿凿的理论好像并没有触及问题的实质，企业杰出成就的组织密码似乎至今仍未得到破解。
没错，这就是我如此看好本书的原因。（这或许是因为，尽管我有无比绝妙的战略，可这些战略每次都是在和同事或员工的冲突中瞬间化为泡影。）
既然这本书如此有用，那为什么现在才出现呢？我想这大概是时机的问题。长久以来，我们早已习惯于更为宽容的世界环境。战争宣传活动的影响可以持续数十年，企业郁积的效率低下需要很久才能燃起熊熊的革新烈火，令人压抑的婚姻往往经年累月地消磨着我们的活力却得不到任何改变。
现在，这一切都将得到有效的改变。市场是冷酷无情的，无论是利用新产品扰乱市场或是利用烟雾弹搞“恐怖袭击”，只需一击我们便会出局。有鉴于此，可持续型组织效力是当前企业和机构迫切需要实现的当务之急（这种组织效力和人际关系效力非常相似），从中情局到沃尔玛总部莫不如此。
本书提出了非常新颖的观点，是管理革新方面的一个大胆突破，这一点是毋庸置疑的。但它的特点并不仅限于此，和其他科学研究一样，这本书是根据大量研究数据得出的观点，并非作者的主观臆断。可以说，这本书以极富想象力的方式将过去半个世纪的心理学和社会心理学研究的精华加以应用，对人际关系中的表现和信任等重要问题提出了明确的观点——关键冲突，以实现提升人际关系效力和组织效力的目的。
本书提出的观点非常深刻，研究结果的应用巧妙熟练，叙述和解释内容清晰流畅，富有吸引力。此外，书中的另一个特色是把研究和叙述娴熟自然地转化成实用的观点和建议，对于长期以来无法实现效力提升的人来说，其现实指导意义可谓相当深刻。
最后补充一句，如果你正在寻找“管理学”的作品，我强烈推荐这本书，这大概是10年来最好的书了。
汤姆·彼得斯
2004年7月7日于麻省勒诺克斯
【精彩书摘】
在学习解决关键冲突之前有一项重要工作，即我们必须首先准确了解自己的期望目标。毕竟，我们不可能改变身边的每一个人，期望获得不切实际的目标，我们真正可以改变的只有我们自己。
当然，我们要记住这样一点，关键冲突的出现和消失取决于人们选择使用的话语和表达这些话语的方式；而这些话语，特别是它们的表达方式，取决于人们在开口之前的思维结果。如果指出对方未能实现承诺的人无法清晰准确地整理自己的思路，可以说准备得再充分也无法成功化解关键冲突问题。对于熟练掌握应对关键冲突能力的人来说，他们在开口之前必须保证依次考虑过以下两个方面。
·必须确保面对的是正确的问题（第1章 明确选择：关键冲突的目标和意义）。
·必须确保脑中的想法（即各种事实、说法和情绪），能帮助自己把冲突对方视为和自己一样的人而不是十恶不赦的坏蛋；必须学会通过重建事件经过的方式控制自己的强烈情绪（第2章 梳理头绪：如何在冲突之前保持理智）。
正所谓麻烦一箩筐，棘手的问题很少单独出现，单独出现的问题并不是我们需要关注的核心，我们关注的应该是那些聚集在一起出现的问题。例如，一家人正在吃晚饭时，你的娘家亲戚突然不请自来。虽然你已经告诉过他们最好事先通知，特别是在晚饭时拜访更要提前通知，可他们根本不听，仍随着自己的性子来打扰你。这时，你要面对哪些问题呢？
首先，你准备的食物可能不够招待他们，这个问题比较好说。他们曾再三承诺到访之前会通知你，但却总是食言，让你失去信任，这个问题就不便明说了。最后，谢绝了你的入席邀请，他们绷着脸在角落里暗自唠叨起来，这个问题可以说更是麻烦了。
再来看一个工作场合的案例，你的老板答应给你加薪，然后又说话不算数。这已经是他第二次做出加薪承诺但又反悔了，只不过这一次他是在公司会议上宣布的，这下子你连申诉的机会都没有了。会议结束后，你在走廊上拦住老板谈这件事，他一再推脱说事务繁忙，并告诫你“要学会长点眼色”。你不依不饶地问能否回头再谈，老板气急败坏地说：“嘿，我的工资还没涨呢！”
在这些案例中，你在开口表达观点之前必须面对两个同样的问题，即目标和意义的问题。首先，你要真正解决违反承诺的问题是哪些？你该怎样把一系列问题进行拆分，从中选出希望面对的关键冲突？显然，你要面对的问题有很多，不可能全部解决，至少不可能一次性全部解决。其次，你必须决定是否有必要开口表达自己的观点。你要思考的是两种相反的情况，表达自己的观点是否会带来新的问题，保持缄默是否会导致问题无法得到解决？
下面我们就来对这两个重要的方面依次进行说明。
应当在关键冲突过程中讨论那些问题，这大概是本书最为重要的概念了。当很多问题同时涌现时（通常情况下都是这样），要想弄清楚准备解决哪个或哪些问题并非易事。
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