0592《领导力精进》-pdf,txt,mobi,epub电子版书免费下载
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【编辑推荐】
改善这21个带团队的细节，你和团队将成就更高的事业
《领导力精进：成就jizhi领导力的21个管理细节》是麦肯锡、高盛、福特、通用电器等企业高管共读的领导力精进指南
作者马歇尔·古德史密斯是美国国家人力资源研究院院士（美国人力资源领域至高荣誉）
马歇尔·古德史密斯的领导力成就受到《福布斯》《经济学人》《彭博商业周刊》等众多媒体推崇
马歇尔·古德史密斯的着作被翻译成32种语言，狂销200万册，影响了一代杰出领导者
马歇尔·古德史密斯是美国国家管理研究院终身成就奖得主，《福布斯》五位推崇的领导力教练之一，《华尔街日报》十大领导力教练之一，《经济学人》商业新纪元的可靠思想领军人物……
马歇尔·古德史密斯已带领超过150名企业CEO走向更高的成功，麦肯锡、高盛、福特、通用电器、孩之宝、通用磨坊等企业高管、CEO都是他的客户和忠实读者。
【媒体评论】
马歇尔·古德史密斯是引领世界管理领域的领导力导师！
——《福布斯》
马歇尔·古德史密斯的建议对我的事业产生了巨大的帮助，对我的家庭生活也产生了很深的影响。还有什么比这更妙的呢？
——马克·特尔塞克（高盛公司合伙人、董事总经理）
马歇尔·古德史密斯是一位能够帮助领导者变得更好的专家。对于领导者们，他确实有能力提供一些建议，指导他们采取切实的行动。
——乔恩·卡岑巴赫（卡岑巴赫合伙公司创始人，前麦肯锡主管）
马歇尔是教练中的教练。没有人比他更懂得聆听，更能从我们（他的学员）身上学习了。通过聆听我们的反馈意见，他可以成功地帮助我们变得更好。
——艾伦·哈森菲尔德（孩之宝主席）
作为一名领导力教练，马歇尔就像是你贴心的朋友。他能坦诚地说出你需要知道的东西，像一位亲密的朋友那样帮助你。为了做到这一点，他会从你的同事们那里征集真诚的反馈意见，正确地理解它们，然后采取切实的行动。他能帮助你创建一个反馈循环，帮助你变成一名更好的领导者，并能真实地衡量出你到底取得了多大的进步。作为一名CFO，我相信可以衡量的东西！
——吉姆·劳伦斯（通用磨坊食品公司副主席兼CFO）
马歇尔懂得如何通过一种极富魅力，甚至有些调皮的方式来讨论一些可能会令人不舒服的问题。结果，不仅那些经过他培训的领导者们会变得更好，就连这些领导者的整个团体也会变得更好！
——乔治·博斯特（丰田金融服务公司CEO）
世上没有比马歇尔·古德史密斯更伟大的教练了。他有一套绝妙的技能，一种在保持客观的同时，跟其他人建立深层次交流的能力，以及一种与他人分享自己知识的激情。他关心，同时也帮助其他人关心那些生活中极其重要的问题，并能够给每位参加培训的学员带来令人难忘的见解和兴奋之情。
——莎莉·赫格森（女性领导力专家，《女性优势》《包涵之网》作者）
【内容简介】
马歇尔·古德史密斯有丰富的领导力指导经验，一生致力于帮助领导者们和他们的团队成就更高的事业。在《领导力精进：成就jizhi领导力的21个管理细节》中，他总结了带团队时，常见且易于改善的21个细节，希望对领导者们有所启发。
如：在别人的点子上“加分”（把别人的创意改进了5%，却把积极性降低了10%）；找借口（把自己的坏习惯归结为某种无法改变的原因）；不懂得感激（忘记、推迟，甚至吝啬于说“谢谢”）；找替罪羊（找替罪羊来保护声誉，却反而因此破坏了声誉）……
【作者简介】
马歇尔·古德史密斯（Marshall Goldsmith）
马歇尔·古德史密斯是世界管理领域认可的领导力导师。他是美国国家人力资源管理研究院院士（美国人力资源领域至高荣誉），美国管理研究院终身成就奖得主。
他拥有丰富的领导力培训经验，已带领超过150名企业CEO走向了更高的成功。麦肯锡、高盛、福特、通用电器、孩之宝、通用磨坊等企业高管与CEO都是他的客户与忠实读者。
他的著作已被翻译成32种语言，售出超200万册。《领导力精进：成就jizhi领导力的21个管理细节》更是横扫《纽约时报》、《华尔街日报》、美国畅销书榜单，并获得了《环球邮报》《芝加哥论坛报》等主流媒体的一致推荐。
马克·莱特尔（Mark Reiter）
纽约布隆克维的作家经纪人，先后与人合著有13部著作。
【图书目录】
版权信息
第1部分 成功的苦恼
第1章 你现在的位置
第2章 先谈谈我吧
第3章 成功的幻觉，或者说我们为什么会抵制变化
第2部分 妨碍你登上巅峰的20种职场恶习
第4章 是什么在妨碍我们取得更大的成就
第5章 第21个习惯：目标综合征
第3部分 怎样才能让我们变得更好
第6章 反馈
第7章 道歉
第8章 告诉世界——为自己打广告
第9章 聆听
第10章 感谢
第11章 跟进
第12章 练习前馈
第13章 变化与法则
第14章 掌权者的特殊挑战
结束语 你现在就在这里
附录
【精彩书摘】
第4章 是什么在妨碍我们取得更大的成就
学会停止错误行为
作为一名曾在彼得·德鲁克基金会供职10年的董事，我有幸跟德鲁克这位伟大的管理学家进行过很多次交流。在彼得·德鲁克所说过的所有极富智慧的经典名句当中，给我印象最深的一句就是：“我们用了太多的时间来教领导者应该做什么，却从来没有想过要教他们不该做什么。在我见过的所有领导者当中，有一半都不需要别人教他们该怎么做。他们真正需要的，是知道哪些事情不该做。”
这真是至理名言。想想你的企业是怎样一种情况吧。你们上次安排“我们该停止哪些愚蠢行为”之类的培训是在什么时候？你们公司的CEO上次在内部会议上讨论“员工们应该停止哪些行为”是在什么时候？你能想象你的CEO(或你的顶头上司)公开承认自己犯了错误，并详细指出自己准备如何改进吗？
很可能不会。
之所以会出现这种情况，在很大程度上跟现在大多数企业所倡导的企业文化有关。如今大多数企业都喜欢培养一种正面的、积极的企业文化，对于这些企业来说，讨论那些消极的东西只会影响整个企业的发展。企业中的一切制度，都是为保证全体人员的积极心态而设计的，所以它总是会提出正面的要求。比如说要求组织成员去“做什么”，而不是“不要做什么”；我们要“积极关注客户”，而不是“不许怠慢客户”；我们要学会“更加专注地聆听”，而不是“要改掉错误的聆听习惯”；我们要“按时出席会议”，而不是“开会不许迟到”。同样，大多数企业中的奖励机制，也是为了鼓励人们“去做某些事情”而设计的。我们会因为做了正确的事情而受到奖励，却很少会因为停止做一些错误的事情而得到奖励——而事实上，这两种行为只不过是一枚硬币的两面而已。
回想一下你的同事去参加交易会，并带回一笔大订单时的情形。如果你的同事跟我所见过的大多数销售人员一样的话，他们一定会一边洋洋得意地挥舞着手头的订单，一边在同事们众星捧月般的羡慕目光中，大谈自己是如何排除万难，并最终说服客户签下订单的。不仅如此，他们的这段经历还会在办公室里回荡数月，挥之不去。但反过来说，如果在谈判的过程中，这些销售人员突然发现，按照当前的条件，每销售一个单位的产品，就会给公司带来一定的损失该怎么办？如果他们当场决定终止谈判，拒绝这笔交易，他们还会跑回办公室，吹嘘自己刚刚避免了一场多么糟糕的交易吗？很可能不会。因为“避免错误”是一种看不见的成就，很少有人会关心这种事情。可问题是，在很多时候，避免一笔糟糕的交易对于公司的意义，要远远大于达成一笔交易。
比如说杰拉德·莱文(Gerald Levin)，这位在20世纪90年代曾经风光一时的时代华纳(Time Warner)前主席。在很长一段时间里，他一直被认为是一位极有远见的CEO。他率先预见了有线电视的未来，并创立了HBO，从而将时代华纳从一盘杂志、电影和音乐的“大杂烩”一举转变成一个庞大无比的媒体巨头。
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